class="p1">Но какое именно? Я вспоминал о том, что мне было нужно и что я купил в Шанхае. И тут я вдруг вспомнил, как покупал костюм. В то время в Шанхае очень много людей искали работу. После финансового кризиса многие компании нанимали продавцов. Но у выпускников, скорее всего, нет костюмов для собеседований, и они не знают, где купить костюм за 280 юаней. Тогда я думал, если я соберу партию костюмов и пойду продавать их на ярмарке вакансий по цене в 200 юаней, то многие бы заинтересовались. Поэтому я собрал друзей и долго ездил с ними по разным местам в поисках товара. В результате в Ханчжоу я оптом купил партию костюмов.

Вернувшись в Шанхай, я обращался ко многим людям, но везде встречал сопротивление, везде меня игнорировали. Из-за препятствий по всем фронтам я так и не довел это дело до реализации, а потом вернул эту партию костюмов в университет. Они так и лежат у меня дома. (Смеется.)

ЧЕРЕЗ ЭТОТ ОПЫТ Я ПОНЯЛ, ЧТО ШАНХАЙ СОВСЕМ НЕ ИНКЛЮЗИВНЫЙ ГОРОД, ПОЭТОМУ Я РЕШИЛ УЕХАТЬ И СНОВА ВЕРНУТЬСЯ В УНИВЕРСИТЕТ. ПО ВОЛЕ СЛУЧАЯ Я ОКАЗАЛСЯ В ПЕКИНЕ.

Когда мы открыли магазин в Шанхае, я опубликовал пост в WeChat Moments со словами: Henglong очень много для меня значит. Раньше для меня это был другой мир, место, где я ничего не мог себе купить, когда впервые приехал в Шанхай. Но настал день, когда я открыл здесь магазин. Это особенный опыт для меня.

Ли Сян: Вы сейчас сами проводите обучение для новых сотрудников? Не является ли это своего рода «промыванием мозгов»?

Ван Нин: У нас все по-другому. Я не приемлю «промывание мозгов». В одно время многие были одержимы этим, даже в парикмахерских сотрудников заставляли танцевать коллективно. Я никогда такого не внедрял, и не понимал этого. Возможно, это связано с природой нашей компании.

Ли Сян: Компании по производству дизайнерских игрушек, должно быть, ценят индивидуальность, что может привлечь ненадежных, творческих молодых людей. (смеется.)

Ван Нин: Но я все равно делюсь со всеми многими идеями, которые считаю достойными внимания.

24

Системность цепочки поставок

Ли Сян: В 2016 году вы начали переходить с закупки продукции на собственное производство. Это, должно быть, требовало создания собственной цепочки поставок с фабриками?

Ван Нин: Во всяком случае, с того года мы начали изучать цепочки поставок и начали коммуницировать с заводами. Поначалу заводы крайне пренебрежительно общались с нами, при переговорах о цене и производственной мощности нам отвечали: «Вы все еще слишком малы. Вы займете всего 1 % наших производственных мощностей». Сейчас на нас приходится как минимум 70 % производственной мощности. Мы начинали сотрудничество, когда занимали всего 1 % их мощностей, и постепенно учились производить продукцию. В сравнении с нашей ранней продукцией, сейчас мы выпускаем совсем другие товары. Мы добились значительного прогресса.

Сейчас очень многие интересуются этой отраслью, но есть один момент, который упускают даже самые опытные руководители. Кто-то интересуется дизайнерскими игрушками, кто-то – интеллектуальной собственностью, а кто-то – блайнд-боксами. Момент, которым пренебрегают, – причина популярности этой индустрии. Я считаю, что в основе ее успеха лежит превращение ранее дорогостоящих продуктов, которые не производили в промышленных масштабах, в нечто доступное для многих. Например, Molly когда-то была чем-то недоступным для обычного любителя игрушек.

Этот фрагмент ставит финальную точку в понимании бизнес-модели Pop Mart. Вы объясняете, что ваш успех не случайность, а сочетание высокого искусства и мощи современной промышленности. Вы сделали элитарное доступным. Приведу аналогию с Ван Гогом. Раньше его работы были доступны только в музеях. Но сегодня, благодаря технологиям печати, любой может купить репродукцию за разумные деньги и поставить ее на полку. Ключевые факторы здесь – это коммерциализация и индустриализация. Они делают искусство массовым.

Но почему люди выбирают именно Ван Гога, а не кого-то другого? Это уже вопрос силы образа, той самой интеллектуальной собственности, о которой мы так много говорим. Многие думают, что Pop Mart популярен только благодаря своим персонажам или формату блайнд-боксов. Это правда лишь отчасти.

Я ПРОСТО ВЗЯЛ ТО, ЧТО МНЕ ВСЕГДА БЕЗУМНО НРАВИЛОСЬ, НО ЧТО Я РАНЬШЕ НЕ МОГ СЕБЕ ПОЗВОЛИТЬ. И БЛАГОДАРЯ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ Я ПРЕДОСТАВИЛ ЛЮДЯМ ИСКУССТВО ПО ЦЕНЕ ЧАШКИ КОФЕ.

Ли Сян: Процесс индустриализации, должно быть, довольно мучительный?

Ван Нин: Зачем все время говорить о трудностях? Вам так нравится страдать? (Смеется.)

Ли Сян: Потому что это весьма сложная задача, нужно коммуницировать с фабриками, натыкаясь на пренебрежительное отношение с их стороны. Также нужно стандартизировать производство и контролировать качество продукции, в чем раньше у вас не было опыта.

Ван Нин: Когда мы начали контактировать с многими фабриками, оказалось, что фабрики хорошего уровня принимают заказы только из Японии. До сотрудничества с нами большинство фабрик не работали с китайскими компаниями, из-за принципиальной разницы между китайским и японским регламентом. Мы были первой китайской компанией игрушек, которая производила продукцию по выверенным японским стандартам.

Ли Сян: В чем заключались отличия?

Ван Нин: В Китае многие заказы выглядят примерно так: люди приносят на фабрику фотографию или картинку того, что хотят сделать и спрашивают, можно ли это произвести. Когда японская компания хочет что-то сделать, она присылает на фабрику толстую книгу, в которой подробно описано все, включая переднюю, заднюю, левую и правую стороны, материал, цвет, как должна быть выполнена линия разъема и необходимые аксессуары. Все это расписано очень подробно. Этому мы учились в процессе, и постепенно росли в этой сфере. Своим примером мы опосредованно обучали многие китайские фабрики, и все они начали производить продукцию в соответствии с очень системными стандартами. Это и есть процесс индустриализации продукта. Раньше мы и не задумывались, что производство игрушек требует такой же точности, как при производстве телефонов.

Ли Сян: Сейчас у вас также есть толстое руководство по производству продукции?

Ван Нин: С самого начала мы изучали, как японские компании оформляли заказы, каждый раз прикрепляя толстые руководства.

Ли Сян: Должно быть, вам было довольно сложно вести переговоры с фабриками, производящими продукцию для японских брендов и компаний. Приходилось ли вам их убеждать? Или можно было просто им заплатить?

Ван Нин: Сначала мы сотрудничали не напрямую. Когда мы были дистрибьюторами продукции японских компаний, мы помогали фабрикам со сбытом в Китае некоторых товаров, которые они производили для японских компаний. Это стало начальным этапом сотрудничества, затем мы стали сотрудничать, работа над производством нескольких продуктов, постепенно изучая этот