постоянно задавали себе вопрос: Как сделать так, чтобы бренд выглядел как бренд? Это звучит забавно, но создание бренда было сложнейшей задачей. Неважно, открываете вы ресторан или магазин одежды, создание узнаваемого стиля требует системы. Это кропотливая работа над каждой деталью, включая то, как сотрудники общаются с клиентами. У нас ушло много времени, чтобы выстроить эту систему и сделать бренд единым.

Даже в 2017 и 2018 годах, посещая магазины, я часто испытывал желание «снести» все полностью. Мне всегда казалось, что многие детали были в беспорядке. Например, я каждый день мучился вопросом освещения: достаточно ли 3000K, 3500K или 4000K? Сделать музыку громче или тише? Планировка магазина должна быть более просторной или более плотной? Как лучше расположить полки с товарами? Должен ли сервис быть ориентирован на продажи или на управление супермаркетом? Я постоянно пересматривал и корректировал массу деталей.

Ли Сян: Получается, можно сказать, что вы стали экспертом в открытии магазинов?

Ван Нин: Не соглашусь. У каждого бренда свои требования. Сегодня многие просто повторяют за нами, копируют нашу продукцию вплоть до сантиметра. Это экономит им время. Нам же пришлось несладко. Мы решали все сами: от концепции до высоты барной стойки. Когда мы открывали наш первый магазин, у нас даже не было дизайнеров. Я от руки нарисовал эскиз, показал строителям пару фотографий, и на основе этого они собрали целый магазин. Оглядываясь назад, я понимаю, что у нас была просто прекрасная ремонтная бригада. Я даже рассчитывал высоту и ширину стеллажей. Помню, как пытался рассчитать высоту барной стойки, но не был уверен, как будет лучше, поэтому я анализировал варианты дизайна барных стоек от разных известных брендов, таких как Uniqlo и H&M. Я шел на хитрость: стоял у их прилавков и делал вид, что просто выбираю товар. На самом деле я примечал, на каком уровне находится стойка относительно карманов моих брюк. Потом выходил из магазина и измерял это расстояние на себе. Так, шаг за шагом, мы создавали свои стандарты.

КОГДА Я ОТКРЫВАЛ СВОЙ ПЕРВЫЙ МАГАЗИН, Я ПОНЯТИЯ НЕ ИМЕЛ, КАК ЭТО ДЕЛАЕТСЯ. ПОМНЮ, КАК ЧЕРТИЛ МЕЛОМ ПРЯМО НА ПОЛУ, ГДЕ БУДУТ СТОЯТЬ ШКАФЫ И СТОЛЫ. ПОТОМ ХОДИЛ МЕЖДУ ЭТИМИ ЛИНИЯМИ И ПРОВЕРЯЛ, ДОСТАТОЧНО ЛИ ШИРОКИ ПРОХОДЫ.

В университете я уже управлял магазином и привык каждый день считать затраты. Например, я знал, что почти все деревянные панели в Китае имеют стандартный размер: 1,2 на 2,4 метра. Я рассчитывал ширину столов так, чтобы минимизировать отходы. Если сделать стол шириной 30 сантиметров, панель делится на четыре части без остатка. Если 40 сантиметров – на три. Но если выбрать ширину 50 сантиметров, уйдет слишком много материала впустую. Мы использовали эти расчеты, чтобы максимально сэкономить на дереве, но при этом оставить проходы удобными для людей.

Ли Сян: Эта ремонтная бригада была в вашем штате?

Ван Нин: Нет, я сам их нашел. Сейчас средняя стоимость ремонта нашего магазина составляет 6000–7000 юаней за квадратный метр. По этим меркам наш магазин в Оумэйхуэй (торговый центр в пекинском районе Чжунгуаньцунь) стоил бы 700 000–800 000 юаней. Но когда мы открылись в 2010 году, ремонт обошелся нам меньше чем в 200 000 юаней.

Тогда мы экономили на всем. Как-то мы собрали два шкафа, но результат нам не понравился – без освещения товар выглядел тускло и непривлекательно. Мы решили добавить подсветку, но проводку заранее не проложили. Что мы сделали? Поехали на рынок стройматериалов в районе Людаокоу. Там на тротуарах сидели рабочие с табличками «электрик» или «плотник». Мы наняли двоих ребят за тысячу юаней. Они пришли в магазин к десяти вечера, перед самым закрытием, и работали до трех часов ночи. Мы все это время были с ними.

Когда они закончили, я предложил всем идти по домам. Но электрики сказали, что не могут: метро и автобусы уже не ходят, а такси для них – непозволительная роскошь. Была зима. К счастью, мы тогда еще торговали одеждой. Я постелил на пол газеты, и мы все вместе легли спать прямо на полу, укрывшись нашими куртками и одеждой из ассортимента. Только в шесть утра, когда открылось метро, я проводил их домой.

Ли Сян: Раз у вас получалось так экономить, не кажется ли теперь, что 6000–7000 за квадратный метр дороговато?

Ван Нин: У нас до сих пор нет единого стандарта для всех магазинов. Мы обсуждали это на совещании в этот понедельник, но так и не пришли к окончательному решению. Конечная цель любого бизнеса – это четкий регламент. Но пока компания растет, невозможно управлять ей «по методичке». Когда компания маленькая, все держится на одном человеке или группе лидеров. Но когда масштаб увеличивается, моих личных сил уже не хватает, и вот тогда нужна система. Проблема в балансе: как сохранить живое управление и при этом внедрить стандарты. Этот баланс мы и ищем каждый день.

КОГДА МЫ ЗАПУСКАЛИ ПЕРВЫЙ МАГАЗИН, ВСЯ КОМАНДА РАБОТАЛА НА ИЗНОС, ЧТОБЫ ОТКРЫТЬСЯ ХОТЯ БЫ НА ДЕНЬ РАНЬШЕ. ВЕДЬ ОДИН ЛИШНИЙ ДЕНЬ – ЭТО НЕСКОЛЬКО ТЫСЯЧ ЮАНЕЙ ВЫРУЧКИ. КАЖДЫЙ ЧАС ИМЕЛ ЗНАЧЕНИЕ.

Но на каждом этапе мы сталкивались с задержками: то сантехники, то инспекторы, то администрация торгового центра. У всех были оправдания. Для них это были пустяки. Например, они могли перенести приемку на понедельник просто потому, что у них выходные. Но для меня это был потерянный день торговли. Приходилось выкручиваться: мы сами контролировали каждый шаг рабочих, приглашали управляющих на ужин – все ради того, чтобы открыться на пару часов быстрее. Мы подшучивали над крупными брендами по соседству, которым было все равно, если открытие затянется на три-четыре дня. Для них это ничего не значило, а для нас это были прямые убытки.

Как формировать сознательность у сотрудников, позволяя им выходить за рамки? Как же ремонт стоимостью 7000–8000 юаней за квадратный метр может не выводить из себя? Как в условиях ограничений бюджета, найти людей, которые осмелятся взять на себя ответственность в решении небольших проблем?

Ли Сян: А сейчас объект для насмешек маленьких брендов – это уже вы? (Смеется.) Меня очень впечатлили ваши слова о том, как вас сдерживали на каждом этапе. Помню слова одного соучредителя компании, которая впоследствии стала очень крупной, он сказал: «Мы действительно хотели быть маленькой, но утонченной компанией, но для нас это оказалось невозможным. Маленькую компанию притесняют все, кому не лень».

Быстро ли развивались ваши розничные магазины? Сколько выборов вам пришлось сделать? Вы все