году мы были готовы сдаться. У нас не было денег, чтобы открывать свои магазины. Мы решили развиваться через франшизу. Мы поехали на выставку стартапов и получили много заявок. У нас был всего один свой магазин, но люди все равно хотели с нами работать. Мы даже успели открыть две точки по франшизе.

В этот момент мне позвонил Май Ган. Он нашел наше старое письмо. Оно пролежало у него несколько месяцев. Май сказал сразу: проект Taohuo.com ему не интересен. Но его очень заинтриговал Pop Mart. Он захотел встретиться лично.

Тогда мы снимали офис в обычном жилом доме. Это была трехкомнатная квартира в комплексе Маньтифан юань. Я специально выбрал первый этаж, так было удобнее возить товар. В гостиной и одной спальне мы работали. В другой комнате жили два-три человека. Кухню мы превратили в склад.

Наш начальник отдела логистики раньше работал в моей первой компании. До этого он два года водил грузовик. Он был очень честным человеком, и я попросил его помочь со складом. Сначала он управлял кухней площадью 2 м2. Сейчас под его началом десятки тысяч квадратных метров складов по всей стране

Ли Сян: Значит, Май Ган приехал к вам туда?

Ван Нин: Да. Во-первых, по его мнению, наша оценочная стоимость была слишком низкой по меркам интернет-сферы. Именно это повлияло на скорость принятия решения. Во-вторых, бизнес-ангелы главным образом оценивают работу команды. Я целый час объяснял, чем мы занимались, начиная со времен университета, чтобы он мог быстро оценить надежность команды.

Ли Сян: Впоследствии он объяснил вам, почему решил инвестировать? Тогда у вас был лишь один магазин?

Ван Нин: Май Ган не объяснял нам свое решение. Но сейчас мы его самый успешный проект. События развивались очень быстро. В первый день мы встретились. На второй день он пришел к нам в офис пообщаться. На третий день мы уже подписали договор.

Сначала он оценил компанию в 5 000 000 юаней. Он хотел вложить 1 000 000 юаней за 20 % акций – мы отказались. Мы сказали, что 1 000 000 юаней мало. Этих денег не хватило бы даже на один магазин. Такой вклад не помог бы нам расти. Я попросил его вложить 2 000 000 юаней.

Рассчитать стоимость было просто. Я сам определил долю акций для него. Еще небольшие доли получили несколько сотрудников. Я сам вложил в дело 10 000 000 юаней. После сделки я сказал ему: Май Ган, если я стану Джеем Чоу, то ты станешь моим Джеки Ву.

ПОМНЮ, КАК ПОЗВОНИЛ ОТЦУ И СКАЗАЛ: «ПАПА, С СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ ТВОЙ СЫН – МИЛЛИОНЕР. ТЕПЕРЬ МОИ АКЦИИ ОЦЕНИВАЮТСЯ В 10 000 000 ЮАНЕЙ».

Студентам на жизнь нужно было всего несколько сотен юаней в месяц. Когда я начал свой бизнес в университете, я зарабатывал 10 000 юаней в месяц, что, по моему мнению, было очень много. А миллион юаней был для меня настоящим состоянием.

Позже мы арендовали хороший офис в районе Саньюаньцяо. Его площадь была чуть больше 100 м2. Тогда же мы открыли магазин в торговом центре CapitaLand Mall. У нас было мало опыта, и это стоило нам больших денег. Почти все 2 000 000 юаней от инвестора ушли на открытие этого магазина.

Но эти вложения оправдали себя. Они открыли нам двери в мир большого капитала. Май Ган познакомил нас с другими инвесторами и у нас появились полезные связи. Это было отличное время для старта. Уже через год мы получили еще несколько миллионов юаней в рамках раунда Pre-A.

19

Не стоит зацикливаться на том, как оценивают компанию другие

Ли Сян: Складывается ощущение, будто все, что вы делали в университете, приносило прибыль, а после выпуска, перестало приносить прибыль. (Смеется.)

Ван Нин: Нельзя сказать, что бизнес не приносил прибыль. Но мы тратили все заработанное на развитие. Если у нас появлялись деньги, мы покупали в магазин новую красивую мебель вместо старой. Мы закупали более дорогой товар. Раньше мы продавали кружки по 10 юаней, а потом перешли на вещи за 100 юаней. Затем мы делали ремонт или открывали магазин побольше. Мы постоянно инвестируем в свой бизнес, поэтому на руках часто не остается наличных. Но это не проблема. У нас всегда были большие запасы товара. Если сегодня все продать и ничего не закупать, у нас будет много денег. В университете мы жили «от продажи к продаже». Теперь наш подход – это непрерывные инвестиции в рост.

Ли Сян: Сейчас средств достаточно?

Ван Нин: Конечно, сейчас все намного лучше. Прежде меня беспокоило, что методы предпринимательства нашего поколения были не состоятельны. Почему поколение 70-х начинало свой бизнес? Потому что видели, как кто-то по соседству начал зарабатывать деньги, и вслед за этим примером бросали работу и уходили в предпринимательство. В эпоху стартапов с 2010 по 2020 год все изменилось. Люди перестали смотреть на доходы. Их стало интриговать, как сосед получил инвестиции или раунд А.

Вдохновившись чужими инвестициями, они открывали свои компании. Но если посмотреть назад, мало какие бизнес-модели того времени имели смысл. В них не было логики. Поэтому почти никто не выжил. Многие «герои», которые дошли даже до раунда С, в итоге не смогли удержать позиции. Они гнались за оценкой компании, а не за реальным бизнесом.

Ли Сян: Много ли было таких же известных компаний, как ваша, которые сейчас исчезли без следа?

Ван Нин: Таких примеров было очень много. В то время интернет-компании привлекали гораздо больше денег, чем мы. Их считали настоящими героями. Наши инвесторы же были недовольны нашей медлительностью. Нашу бизнес-модель считали несостоятельной.

Инвестиции в Pop Mart были настолько малы, что крупные игроки нас просто не замечали. Всех интересовал только быстрый рост оценочной стоимости. Единственным критерием успеха был раунд инвестиций: сегодня компания получила раунд А, а завтра – уже раунд B. В этой гонке за раундами никто не думал о самой сути бизнеса.

Ли Сян: Тревожил ли вас такой быстрый темп роста оценочной стоимости других стартапов?

Ван Нин: Сначала да, но потом стало понятно, что у них не все так гладко. В 2013 году мы вели переговоры с одним ведущим фондом. Они почти согласились дать нам деньги, но в последний момент передумали. Видимо, мы показались им недостаточно яркими.

Позже этот фонд вложился в онлайн-стартап с похожим товаром. Это было большой ошибкой. Ранее мы сами работали по такой же модели. На своем опыте мы убедились, что она не приносит прибыл и не позволяет компании масштабироваться.