Ван Нин: Конечно, эти комментарии негативно сказываются на любой компании.

Ли Сян: Я убежден, что вы безусловно уверенны в темпах и скорости роста вашей компании, и можете их рационально оценить.

Ван Нин: Я считаю, что обсуждать рост продаж компании без учета общей ситуации «некорректно». Многие спрашивают нас: Почему ваши темпы роста замедлились? Проблема в том, что они забывают о пандемии COVID-19. Похоже, что при анализе люди склонны выборочно игнорировать различные ситуации, считая себя при этом объективными.

26

Романтический подход к менеджменту

Ли Сян: Как сформировалось ядро вашей команды?

Ван Нин: Команда росла вместе с бизнесом. Сначала ядром стали мои однокурсники, затем присоединились коллеги по моей первой работе в Пекине. В 2014 году состав усилили мои друзья по аспирантуре Пекинского университета.

А К 2016–2017 ГОДАМ, КОГДА POP MART НАЧАЛ СТРЕМИТЕЛЬНО НАБИРАТЬ ОБОРОТЫ, К НАМ СТАЛИ ПРИХОДИТЬ СИЛЬНЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ ИЗ САМЫХ РАЗНЫХ ОТРАСЛЕЙ.

Ли Сян: Сколько сейчас человек находятся в вашем прямом подчинении?

Ван Нин: Сейчас не так много человек подчиняются мне напрямую. У нас нет как таковой строгой концепции прямого подчинения.

Ли Сян: Нет такой концепции?

Ван Нин: Да, потому что сейчас мой стиль управления можно охарактеризовать так: «самому сложно себя оценить». Как думаешь, какой у меня стиль управления? (Спрашивает руководителя отдела PR Pop Mart Ван Тао.)

Ван Тао: Браться за большое, не отпуская малое[32]. Большое – это вопросы стратегического направления, малое – это внимание к деталям. Что касается структуры подчинения: может показаться, что он взаимодействует только с ключевыми топ-менеджерами вроде Сы Дэ. Но это не так.

Ван Нин: Они не подчиняются конкретно мне. Если говорить о тех сотрудниках, кто подчиняется мне напрямую, то это руководитель отдела зарубежного бизнеса, Сы Дэ и финансовый директор. Эта модель подчинения может отличаться от представлений многих людей, они ставят задачи и дают мне обратную связь каждый день или каждую неделю по их выполнении. Я редко участвую в решении конкретных бизнес-задач, но посещаю совещания директоров, слушаю отчеты и задаю детальные вопросы.

Ли Сян: Есть ли у вас четкое разделение обязанностей с основными руководителями?

Ван Нин: Я считаю, что я как генеральный директор (CEO) не должен быть слишком глубоко вовлечен в дела компании. Думаю, мой стиль управления можно описать так: у меня могут быть свои идеи, но я готов выслушать мнение каждого и позволить каждому раскрыть свой потенциал. Однако я также знаю и случаи, когда директора доходят до крайностей, распределяя обязанности между всеми в соответствии с их собственным представлением, определяя каждому необходимые задачи вплоть до мельчайших деталей. Такому генеральному директору как раз нужно будет знать точное количество его подчиненных и их обязанности.

Ли Сян: Давайте добавим чуть больше деталей.

Ван Нин: Я думаю, у меня романтический подход к менеджменту, я не подхожу к бизнесу с позиции силы. То же самое касается моих резюме по итогам совещаний. Обычно мои резюме занимают несколько минут, но он всегда открытые.

Ли Сян: Можно сказать, что вы не даете указания.

Ван Нин: Да, я не указываю конкретно что делать на этой неделе, это скорее открытые размышления и резюме. Например, я могу сказать: поделюсь с вами моими соображениями, как нам стоит действовать дальше. В общем говоря, ключевое – это открытость.

Ли Сян: Вы читали биографию «Стив Джобс» Уолтера Айзексона? Вам нравится его стиль управления? Его стиль очень жесткий.

Ван Нин: Я не верю в универсальную формулу успеха. Многие мои друзья до сих пор пытаются копировать Стива Джобса. Кто-то принципиально отказывается от кабинета и сидит в оупенспейсе со всей командой.

Одному близок жесткий военный стиль управления, другому – культура Google с ее абсолютной свободой и гибким графиком. Я убежден: в бизнесе нет единственно верного пути, есть только тот, который работает лично для вас.

Ли Сян: Вас когда-либо беспокоил вопрос личного кабинета?

Ван Нин: У меня никогда не было такой проблемы, но это беспокоило многих моих друзей-предпринимателей. Кто-то наслаждался своим кабинетом, а кто-то был очень обеспокоен его отсутствием.

Ли Сян: С какими людьми вам нравится работать? Есть ли у них общие черты?

Ван Нин: Я думаю, что со временем наши характеры начинают приобретать общие черты. Сначала был стиль, который нравится мне, или лучше сказать, стиль, разделяемый всей командой. Затем все начинали влиять друг на друга, приобретая черты характера друг друга. Возможно, после долгой совместной работы образ мыслей и стиль работы начинают приобретать общие черты. В целом могу сказать, что в нашей компании больше интровертов.

Ли Сян: Клуб интровертов? (смеется.)

Ван Нин: Да, это, наверное, не похоже на то, как вы представляете компанию по производству дизайнерских игрушек, где все сотрудники очень общительны.

27

Концепция «три», четыре состояния

Ли Сян: Какая у вас сейчас основная форма управления? Совещания?

Ван Нин: Я пришел к выводу: важнее всего образ мышления, который побуждает всех вокруг постоянно развиваться. В теории разработать стратегию не так уж сложно. Мы могли бы объявить своей целью «стать Disney» еще десять лет назад, и этот лозунг не менялся бы десятилетиями. Но стратегия – это лишь верхушка айсберга. Настоящая работа начинается в процессе реализации. На практике между красивым планом и его воплощением лежит колоссальный труд и тысячи управленческих решений.

В прошлый раз мы пригласили на тимбилдинг для руководства преподавателя философии, который рассказал нам о Лао-цзы и Чжу Си. Прослушав эту лекцию, ко мне пришло осознание, и я поделился с лектором: «Я теперь понимаю, почему Лао-цзы сказал: дао порождает один, один порождает два, два порождает три, а три порождает все сущее». Конечно, существует множество интерпретаций этого высказывания. Кто-то даже приравнивал его к 0 и 1 в компьютерном коде. У каждого свой взгляд.

В тот день я осознал мудрость Лао-цзы через призму бизнеса. Логика фразы «Дао порождает один» означает наше вечное стремление к результату. Например, вы решили стать финансовым писателем. Это ваш выбор, ваша «единица». Но как только появляется «один», сразу возникает его противоположность – «два». Это трудности, сомнения и препятствия. Я видел многих людей, которые не смогли сделать выбор между «единицей» и «двойкой», и сдались.

Все конфликты в команде и личные кризисы растут из этого же корня. Кто-то цепляется за первый вариант, кто-то настаивает на втором. Процесс притирки людей и борьба с собственными идеями – это всегда проблема выбора между «единицей» и «двойкой». Потом