что Хофстид не в полной мере учитывает тот факт, что национальным культурам в значительной мере присуща неоднородность (к примеру, в канадских провинциях Квебек и Альберта живут «разные канадцы»).

Исследования Ч. Хампден-Тернера и Ф. Тромпенаарса также относятся к теориям, изучающим межкультурное взаимодействие. В течение 20 лет ученые собрали информацию от 15 тыс. респондентов (из числа работников управленческого звена) в 28 странах мира. В результате им удалось выявить 6 определяющих культуру ценностных измерений: универсализм – специализация; концентрированность – рассеянность; индивидуализм – общинность; внутренняя направленность – внешняя направленность; достигаемость статуса – предопределенность статуса; последовательность событий во времени – синхронизация событий во времени.

У. Оучи в своих исследованиях описал организацию типа «Z» – эффективный вариант культуры американской деловой организации, объединяющей преимущества японской и традиционной американской деловых культур. При этом Оучи использовал 7 наиболее значимых для сравнения и построения оптимального варианта культурных переменных: характер найма, оценка результатов работы, карьерные перемещения, система контроля, модель принятия решений, объект ответственности, интерес к человеку.

К. Хайяши исследовал коммуникативное проявление различных деловых культур, в результате ввел понятия высоко контекстных и низкоконтекстных типов организаций в зависимости от культуры коммуникации, распространенной в той или иной стране (рис. 8.8).

Рис. 8.8. Модель высококонтекстных и низкоконтекстных культур Хайяши

Модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано определения влияния национальных особенностей на организационную культуру описывает 6 ключевых переменных, определяющих особый тип культуры: характер отношения человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, форма отношений между людьми, роль индивида в обществе.

Р. Льюис в популярной книге «Деловые культуры в международном бизнесе» (2001) классифицирует разновидности национальных культур в зависимости от отношения к использованию времени и доминирующих способов получения информации и выделяет моноактивные (к примеру, англосаксонские страны), полиактивные (южноевропейские страны) и реактивные культуры (азиатские стран). Опираясь на собственный богатый опыт наблюдения за культурным разнообразием множества стран, Льюис эмпирическим образом относит те или иные страны к выделенным им культурным типам.

Новые тенденции в теории и практике. Насущный характер проблем управления организационной культурой стимулирует практическое применение популярных теоретических моделей. Проверенная действенность моделей на практике и несложные в работе алгоритмы помогают менеджменту компаний достичь реальных результатов. Актуальность и востребованность теорий на практике подтверждается и тем фактом, что почти все основные разработчики теоретических моделей в сфере идентификации и управления организационной культурой подготовили специальные издания, ориентированные на специалистов широкого профиля, написанные понятным языком и использующие те же предпосылки, которые были использованы в свое время в теоретических моделях. В настоящее время опубликованы руководства или практические труды по корпоративным культурам Э. Шейна, Г. Хофстида, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Уотермана, Г. Минцберга и других авторов. Интересной особенностью является универсальность и самодостаточность отдельных глав практических изданий, что контрастирует с жесткой логикой работ теоретического содержания.

Одновременно универсальные и специализированные консалтинговые компании все чаще осуществляют проекты по диагностике и управлению элементами корпоративной культуры. При этом консультанты используют как конкретные теоретические модели (к примеру, компании Denison Consulting и Copernicus Consulting, использующие модель Дэнисона), так и самостоятельно разработанные и запатентованные технологии типа Cultural Due Diligence, Cultural Health Index, Cultural Orientations Indicator.

Высокий спрос на практические технологии в данной области подстегивается тем, что организации постепенно переходят (или, по крайней мере, стремятся перейти) от формально структурированных к структурам эдхократического типа, основным координационным механизмом в которых является взаимное согласование. Эти организации могут принимать какую угодно форму для того, чтобы эффективно решать возникающие проблемы и использовать уникальные возможности. В последние годы появляются организации, которые стимулируют нестандартное мышление (out-of-box thinking), поощряют частичную занятость сотрудников. Эти организации характеризуются как «управляемый хаос» или «набор проектов под определенным брендом с профессиональным отношением к клиенту». Таким образом, можно сделать вывод, что значение организационной культуры как неформального базиса организации, призванного направлять этот «творческий хаос» в определенное русло, со временем будет еще больше возрастать.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте связи школы человеческих отношений и современных теорий мотивации.

2. В нем сходство и различие модели управления полицейским государством и современных концепций лидерства?

3. Какие факторы повлияли на возникновение различных теорий лидерства?

4. Что послужило причиной возникновения теорий организационной культуры?

5. Каковы связи школы человеческих отношений и теорий организационной культуры?

6. Каковы современные подходы к решению проблемы измерения и изменения организационной культуры?

7. В чем общность взглядов на «знание» и «мудрость» мыслителей Древнего Китая, Ю. Крижанича и современных специалистов по управлению знаниями?

8. В чем причины возникновения инструментальных концепций управления?

9. Что общего между концепциями T-shaped Management и управления знаниями?

10. Каковы ваши представления об организациях будущего и соответствующих парадигмах управления?

11. Охарактеризуйте цикличность в развитии всемирной управленческой мысли.

Список литературы

1. Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership, – N.Y.: AMACOM, 1995.

2. Joyner J. Corporate culture defines success// Computing Canada. 2001. May 18.

3. Prewitt M. Corporate culture: MRG adopts bigger firms' synergistic precepts // Nation's Restaurant News. 1999. August 9.

4. Carroll G.R. Organizational demography and culture; insights from a formal model and simulation //Administrative Science Quarterly. 1998. Sept.

5. Covey C. Seven habits of the High-Effective people. – L.,1999.

6. Kotter J.P., Heskett J.L. Corporate Culture and Performance. – N.Y.: The Free Press, 1992.

7. Seel R. Culture & Complexity: New insights on organizational change // Organizations & People. 2000. Vol. 7. № 2.

8. The Chartered Management Institute Dictionary of Business and Management. – L.: Bloomsbury, 2003.

9. Hofstede G. HCulture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, Sage Publications, 2001.

10. Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. – N.Y.: McGraw-Hill, 1997.

11. Hofstede G.J., Pedersen P.B., Hofstede G. Exploring Culture: Exercises, Stories and Synthetic Cultures, – Yarmouth: intercultural Press, 2002.

12. Deal Т.Е., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, – Cambridge (MA): Perseus Publishing, 1982, 2000.

13. Deal Т.Е., Kennedy A.A. The New Corporate Cultures. Revitalizing the Workplace After Downsizing, Mergers and Reengineering. – Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2000.

14. Johnson G. Managing strategic change – strategy, culture and action // Long Range Planning. 1992. Vol. 25. № 1.

15. Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. – N.Y.: McGraw-Hill, 1997.

16. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture. – N.Y.: Addison-Wesley, 1999.

17. Waterman R. Jr., Peters Т., Philips J.R. Structure Is Not Organisation // Business Horizons. 1980. Vol. 23. June.

18. Peters Т., Waterman R. In Search of Excellence. – N.Y.: Harpen & Row, 1982.

19. Waterman R.H., Jr. Adhocracy. – N.Y.: W.W. Norton & Company, 1993.

20. Handy C. Gods of Management: The Changing Work of Organizations. – N.Y.: Oxford University