Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того, что ввели термин «Т-shaped management» для обозначения менеджера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновременно сохраняя преданность работе отдела согласно подчиненности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании BP Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отделений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен знаниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.

Процесс обмена знаниями в BP Amoco основывается на 4 блоках: описание работы, критерии продвижения, ключевые критерии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они менеджеры следующего поколения.

По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания организационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и горизонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организаторами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собрания Т-менеджеров).

Например, компания BP решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания. В 1992 г. один из руководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсудить стратегические и технические проблемы, которые им пришлось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повышало искренность и доверие во время работы группы.

Большую роль в обмене знаниями играет технология. BP имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экспертов в различных областях. Компании разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются.

Механизм внедрения концепции. Основываясь на опыте компании BP, авторы концепции предлагают следующий механизм реализации концепции на практике, состоящий из 3 последовательных шагов:

Первый шаг. Компания должна проинформировать всех своих менеджеров о введении нового механизма работы и взаимодействия менеджеров из разных отделов. Компания может выбрать два основных направления. Первое заключается в том, что данный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером, где кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в peer groups. Второй способ заключается в том, что T-shaped менеджмент является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании.

Второй шаг. Он включает создание IT-систем, баз данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и другую информацию, необходимую для того, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных конференций, что может понадобиться, когда у участников нет времени на поездку в другую страну или город для участия в peer группе или, когда вопрос не требует долгого анализа и многодневных собраний.

Третий шаг. Он включает создание в компании специального отдела, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи и помогла ли им peer group в решении проблем. При этом обязательным является участие сотрудника данного отдела в работе peer group в роли наблюдателя. Роль наблюдателя заключается в том, что он будет оценивать работу как peer group в целом, так и ее отдельных участников. Этот сотрудник будет нейтральным лицом, и его присутствие никак не должно отразиться на доверии, существующем в peer groups.

После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации.

8.4. Организационная культура: измерение и управление

Актуальность и популярность тематики по управлению организационной культурой возрастает с каждым днем. Известный специалист Э. Шейн в «Руководстве по корпоративной культуре» (1999) утверждал: «Культура вообще имеет большое значение, поскольку за ней, как правило, стоит латентная, влиятельная и зачастую неосознаваемая комбинация сил, которая определяет наше индивидуальное и коллективное поведение, влияет на наше восприятие реальности, характер мышления и ценности. Организационная культура, в частности, имеет важное значение, поскольку элементы культуры определяют стратегию, цели и модели деятельности любой компании».

Руководители организаций, как и древние мыслители, искавшие средства повышения эффективности своих организаций, стали все больше осознавать: именно организационная культура и есть такое средство, и эффект любого изменения в организации в первую очередь обусловливается уровнем организационной культуры, а значит, и предопределяет успех или неудачу этих изменений. Согласно данным, опубликованным Дж. Пфеффером в журнале Американской академии менеджмента (1995), первые 5 позиций в списке крупнейших компаний мира по показателю «рост объема продаж за 1975-1994 гг.» буквально вне конкуренции заняли американские компании Southwest Airlines (21 775%), Wal-Mart (19 807%), Tyson Foods (18 118%), Circuit City (16 410%) и Pienium Publishing (15 689%). Их ежегодные обороты составляли более 130 млрд долларов, а рекордсмен по этому показателю за последние несколько лет компания Wal-Mart в 2003 г. имела обороты более 230 млрд долларов. Ближайшая к Wal-Mart не менее известная компания Microsoft имела обороты около 150 млрд долларов. Естественно, возникают вопросы: как компании, специализирующиеся совершенно в разных бизнесах (соответственно в авиаперевозках, розничной торговле со скидками, распределении продуктов питания, торговле потребительской электроники и издательском деле), умудряются поддерживать и ежегодно увеличивать такие финансовые обороты, что их отличает от других компаний? По мнению исследователей, ключевой составляющей в каждом конкретном случае является что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем такие известные рыночные факторы, как распродажа и покупка бизнесов, замена управляющих, реструктуризация компании, минимизация издержек и т. п. Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных компаний определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветавшую или процветающую сегодня компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Речь не