ситуации, и на «измерении» влияния этих элементов на деятельность компании. Согласно логике процесса измерения в каждой модели разрабатывается шкала (т. е. множество альтернатив), относительно которой впоследствии происходит оценка, затем определяется механизм измерения (т. е. каким образом происходит отнесение имеющейся ситуации к какой-либо из альтернатив). Зачастую разрабатываются вспомогательные шкалы (например, ценностные), а затем по особой системе «привязок» определенных ценностей к тому или иному типу культуры происходит идентификация характерного культурного базиса. В свою очередь, взгляд на организационную культуру извне получил развитие в теориях межкультурного взаимодействия.

В качестве общей для всех моделей характеристики можно выделить то, что практически все они либо получены на основе эмпирических исследований, либо были впоследствии проверены на практическую применимость. В любом случае, каждый руководитель, используя доступные ему методы и технологии (опросники, подробное описание системы подсчетов, градацию результатов с предустановленными рекомендациями), может эффективно использовать эти модели на практике. Рассмотрим наиболее известные модели диагностики и управления корпоративной культурой.

В модели Э. Шейна проповедуется ситуационный подход, предполагающий, что диагностика культуры уникальна в каждом конкретном случае. Согласно Шейну, процесс внутренней дешифровки культурных представлений, осуществляемый специалистами компании с целью управления ими, включает следующие стадии:

1) получение согласия руководства компании;

2) проведение большого группового собрания:

• краткая лекция, посвященная проблемам культуры;

• выявление артефактов;

• выявление провозглашаемых ценностей;

• первичное определение коллективных базовых представлений;

3) выявление позитивных и негативных культурных влияний в подгруппах;

4) отчет о базовых представлениях и совместный анализ.

В «Руководстве по корпоративной культуре» Шейн приводит несколько упрощенную технологию идентификации культуры, основанную на предпосылке об осуществлении указанных ниже процедур самим руководством:

• определение бизнес-проблемы, на решение которой должна повлиять культура;

• анализ 3 уровней корпоративной культуры в данном ключе (артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления);

• идентификация артефактов;

• определение ценностей организации;

• сравнение ценностей и артефактов, поиск «провалов» и отклонений;

• повторение процесса с другими подгруппами;

• оценка базовых представлений.

Анализируя модели других авторов, Шейн отмечает, что они «справедливы, но угрожающе ограничены». В качестве примера Шейн упоминает модели «солидарности-коммуникабельности» Гоффи—Джонса и модель конкурирующих ценностей Камерона– Куинна, которые, как и многие иные модели, сконцентрированные на отдельных элементах или аспектах корпоративной культуры, «игнорируют другие элементы культуры, которые располагаются гораздо глубже и не могут быть даже заметны». В то же время Шейн признает, что такие модели могут быть использованы в изучении отдельных аспектов корпоративной культуры и их влияния на организационную эффективность.

Д. Коттер и Д. Хескетт, обследовав более 200 компаний из разных отраслей, пришли к выводу, что влияние корпоративной культуры на эффективность организации следует оценивать в первую очередь с точки зрения ее влияния на процесс принятия решений сотрудниками компании. Получив поначалу противоречивые результаты исследования гипотезы влияния сильной культуры на эффективность компании (таких показателей, как рост оборота на рынке, рост выручки, рентабельность инвестиций), Коттер и Хескетт объяснили их «одномерностью» подхода и необходимостью более тщательного многофакторного анализа. В связи с этим в дальнейших исследованиях особое внимание было уделено таким факторам, как степень влияния определенной культуры на интересы клиентов, сотрудников, акционеров компании, а также то, как культура влияет на лидерский потенциал менеджмента компании и соотносится с ее рыночной и технологической средой. Примечательно, что авторы исследования обнаружили зависимость мнений сотрудников компании в отношении эффективности организационной культуры от степени успешности ее деятельности. В тех организациях, где положение в последние годы наблюдения улучшилось, сотрудники признавали, что адекватная культура в большей степени помогла увеличить эффективность, чем оказала негативное влияние. В тех случаях, где положение компании ухудшилось, сотрудники организации единодушно сходились во мнении, что именно неоптимальная корпоративная культура явилась основным фактором снижения эффективности.

К. Камерон и Р. Куинн разработали специальный инструмент для оценки организационной культуры – OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), основанный на так называемой структуре двух конкурирующих пар ценностей: внешняя ориентация компании в противопоставление внутренней ориентации, гибкость в действиях в противовес стабильности и контролю. Данная техника изложена в их известной работе «Диагностика и изменение организационной культуры» (2001). Она предполагает использование расширенного опросника, состоящего из 6 вопросов. Каждый вопрос имеет 4 альтернативных ответа (А, В, С и D), между которыми нужно распределить 100 баллов в зависимости от степени применимости каждого ответа к данной организации. При этом заполняются 2 идентичных опросника: характеризующие текущую ситуацию и предпочтительное положение компании (например, через 5 лет).

Вопросы, включаемые в опросник, охватывают следующие шесть областей:

• характеристика менеджмента;

• лидерство в организации;

• управление персоналом;

• основа существования организации;

• стратегическая ориентация;

• критерии успеха.

Вопросы изначально расставлены таким образом, чтобы конечное число баллов позволяло судить о том или ином типе организационной культуры. Предварительно ученые по двум парам конкурирующих ценностей определили двухмерное пространство из 4 типов корпоративных культур организаций (рис. 8.3):

• иерархическая культура;

• культура, ориентированная на рынок;

• «клановая» культура семейного типа;

• эдхократическая культура.

Рис. 8.3. Модель Камерона—Куинна (типы корпоративных культур организации)

Далее, согласно технологии Камерона и Куинна, следует произвести подсчет среднего количества баллов для А, В, С и D (применительно к А – это сумма всех очков для ответов по вопросам А, разделенная на 6, и т. д. для других категорий) как для текущего варианта, так и для предпочтительного в долгосрочном плане варианта организационной культуры. Графически отобразив количество баллов по каждой из категорий, можно произвести диагностику корпоративной культуры, а нанеся на данный профиль полученные результаты (согласовав при этом соответствующие квадранты), можно определить доминирующую форму корпоративной культуры исследуемой организации.

Камерон и Куинн отмечают, что организациям свойственен совершенно разный культурный профиль в зависимости от отрасли, стадии жизненного цикла и прочих определяющих культуру факторов.

Поскольку модель позволяет определить текущее и желаемое состояния организационной культуры одновременно, можно осознанно влиять на определенные культурные элементы для изменения неформального базиса компании в предпочтительном направлении (к «идеальному» профилю). Для выявления наиболее действенных инструментов управления культурой в целях достижения оптимального состояния Камерон и Куинн предлагают составить профиль каждой из 6 областей, описанных ранее (на основе которых ими были составлены опросники). Согласно авторам OCAI-метода, каждый из этих 6 факторов можно нанести на профиль «4 культур» отдельно для того, чтобы наглядно оценить влияние того или иного фактора на культуру организации.

В разработанной в начале 80-х годов XX в. модели «7S» Т. Питере и Р. Уотерман, в то время консультанты компании McKinsey & Co., развили расширенный подход к элементной природе организации. Модель была названа по первым буквам «S» английских названий 7 основных элементов организации:

• стратегия (strategy);

• структура (structure);

• системы или формальные и неформальные процедуры (systems);

• ключевые компетенции и навыки (skills);

• персонал (staff);

• стиль или верования, нормы и управленческий стиль (style);

• общие или разделяемые в организации ценности (shared values).