class="p1">Питере и Уотерман разделили 7 элементов, составляющих организацию, на «жесткие» и «гибкие» (рис. 8.4). К «жестким» элементам были отнесены стратегия, структура и системы, используемые в компании. Эти элементы осязаемы и относительно легко поддаются определению. Кроме того, они могут быть найдены в корпоративных планах, стратегических программах, организационных диаграммах и других документах. Остальные «4S» – 4 элемента, характеризуемые исследователями как «гибкие» – сложно поддаются определению, и именно эти элементы, согласно Питерсу и Уотерману, относятся к ключевым составляющим корпоративной культуры.

Рис. 8.4. Модель «7S» Питерса– Уотермана

Питере и Уотерман подчеркивают, что по-настоящему эффективные организации достигают гармонии между всеми 7 элементами. Таким образом, утверждают они, регулировать культуру организации необходимо с помощью определения оптимальных комбинаций между этими 7 факторами – именно так (т. е. самими факторами и многообразием их возможных состояний) ими определяется пространство альтернатив. Согласно модели, управление организационной культурой осуществляется с помощью определения текущего состояния каждого элемента, сравнения с идеальным положением и осознанных шагов к достижению оптимальной комбинации. Исследователи отмечают, что изменение одного элемента организации непременно повлияет на другие элементы. Так, к примеру, изменение системы управления персоналом определит новый стиль управления и тем самым станет причиной перемен в структурах, процессах и наборе ключевых компетенций компании.

Пользуясь данным инструментарием, Питере и Уотерман изучили практику 43 эффективно функционирующих компаний и попытались найти причины их успешной деятельности на протяжении 20-летнего периода. Результаты были изложены в работе «В поисках успешного управления» (1982). Проанализировав общие для успешных организаций характеристики, они обнаружили, что эффективным компаниям присущи 8 факторов успеха:

1) нацеленность на действия;

2) понимание клиента;

3) автономия и предприимчивость;

4) отношение к персоналу как к главному источнику эффективности;

5) единодушная ориентация на стоимость;

6) «занятие своим делом», или «знай, чем управляешь»;

7) простая организационная форма и необходимый минимум подразделений;

8) сосуществование жесткого контроля и гибкости организации.

Питере и Уотерман пришли к выводу: если организационная культура построена на перечисленных принципах, компанию ожидает успех по аналогии с изученной выборкой компаний-лидеров. Авторы исследования отмечают, что в процессе перемен многие организации фокусируют усилия на «жестких» элементах – стратегии, структуре и системах. Их позиция к «гибким» элементам выражена неявно и не является осознанным объектом управления. Питере и Уотерман подчеркивают, что наиболее успешные компании тщательно работают над «гибкими» элементами, поскольку эти элементы организации могут ускорить или нейтрализовать процесс внедрения изменений (новые структуры и стратегии трудно выстроить на неадекватных ценностях и компетенциях).

Критики данной модели отмечали, что компании, рассматриваемые в исследованиях Питерса и Уотермана как успешные, испытывали значительные трудности впоследствии (наиболее яркий пример – компания IBM). В качестве контраргументов высказываются идеи о том, что исследователи сконцентрировались лишь на положительных моментах в деятельности отобранных компаний, и субъективный подход, без репрезентативных статистических обоснований, не совсем корректен. Активная нацеленность на успех компании в ущерб уважению личной культуры индивидов вызвала жесткую критику со стороны П. Дракера, который назвал признаваемую многими специалистами как самое популярное издание в области менеджмента книгу Питерса и Уотермана «In Search of Excellence» «книгой для юнцов».

Тем не менее в настоящее время мнения ученых и практиков сходятся в том, что теория Питерса и Уотермана приобретает несколько другое значение: современные компании должны руководствоваться перечисленными факторами как необходимым, но недостаточным условием успешной деятельности. Предложенная исследователями модель «7S» в целом воспринимается как ценный инструмент для осуществления процесса изменений в организации и ее направленного развития.

Т. Дил и А. Кеннеди в работе «Корпоративные культуры» (2000) избрали для классификации организационных культур 2 характеристики процесса принятия решений: степень риска, связанного с деятельностью компании/группы, и скорость обратной связи (или отдача в виде результатов и вознаграждения), отражающая успешность принимаемых компанией и ее сотрудниками решений и стратегий действий. На основе этого и обследования нескольких сотен корпораций и деловых условий, в которых они функционируют, авторы предложили классификацию из 4 эмпирических типов культур (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Модель Дила—Кеннеди

В каждом типе культуры Дил и Кеннеди выделяют соответствующие основные ценности, так называемых героев (наиболее ярких представителей и распространителей), обычаи и ритуалы (то, в чем проявляется тот или иной тип), сильные и слабые стороны (в тех или иных ситуациях или секторах экономики). Краткая характеристика каждого типа организационной культуры по модели Дила—Кеннеди приведена ниже.

Культура «крутых парней» (tough-guy, macho culture) характеризуется осознанным принятием высокого риска и быстрой обратной связью со стороны типичных ее представителей – спортсменов, представителей силовых структур, врачей (особенно хирургов).

Культура «интенсивной игры» (the work hard/play hard culture) предполагает концентрацию на количестве проделанной работы и создании особого к ней интереса путем неординарных подходов. При этом значительное внимание уделяется времени, выделяемому на досуг сотрудников. Наиболее яркими примерами организаций с наличием таких культур являются ресторанные сети и высокотехнологичные компании.

Культура «рискованных мероприятий» (the bet-your-company culture) характеризуется чрезвычайно большим риском при выборе стратегических альтернатив, но при этом коллектив организации нацелен на достижение долгосрочной цели любыми средствами. Типичные примеры – нефтяные концерны и компании аэрокосмической отрасли.

Наконец, культура процессов (the process culture) характеризуется относительно комфортной и безопасной обстановкой, которая наиболее адекватна для рутинной деятельности страховых компаний и банков, государственных органов, а также предприятий особо регулируемых отраслей промышленности (к примеру, фармацевтической). Дил и Кеннеди отмечают при этом, что при условии выхода процессов из-под контроля культура становится «бюрократической» (именно в негативном понимании этого термина).

Исследователи полагают, что осознание сотрудниками организации культурной основы, по правилам которой действуют как вся группа, так и некоторые ее элементы, позволяет существенно повысить индивидуальную и организационную эффективность. По их выражению, «сильная культура позволяет людям лучше осознавать, что и как нужно делать, следствием чего является более эффективная работа». Дил и Кеннеди подчеркивают необходимость гибкого подхода к определению оптимального состояния и управлению корпоративной культурой для той или иной организации – выбор зависит от состояния конкурентной среды на определенный момент. Авторы модели отмечают также, что большая организация является своеобразной комбинацией перечисленных типов культур. Это обусловлено сложностью внутреннего и внешнего окружения таких компаний.

Известный консультант в области корпоративных культур Д. Дэнисон, опираясь на 15-летний период наблюдения за культурой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с точки зрения организационной эффективности. Характеристики модели были опубликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» (1998).

В своих исследованиях Дэнисон использовал ту же шкалу конкурирующих ценностей, которая применялась в модели Камерона-Куинна (рис. 8.6).