Первая задача, которая стоит перед менеджером, желающим войти в «белое пространство» и развить там деятельность, – это не упустить момент выхода из «черного пространства». Конечно, большинство проектов должно создаваться, разрабатываться и управляться в формальной организационной структуре, для этого они и созданы. Менеджеры могут рассчитывать на успешный переход к «белому пространству» при выполнении хотя бы одного из 3 условий, проистекающих от ситуации в «черном пространстве»:

• большая неопределенность в установлении методов достижения целей «черного пространства»;

• жесткая формализованная политика или конкуренция в «черном пространстве», не позволяющая процветать в этом пространстве;

• третье условие связано с первыми двумя и заключается в том, что операции, проводимые компанией в «черном пространстве», выполняются весьма успешно, но имеются дополнительные ресурсы, которые опасно использовать в успешном бизнесе. В этом случае в экспериментальных целях имеет смысл их направить на реализацию в «белом пространстве», Знать, в какой момент следует покинуть «черное пространство», очень важно. Однако выход в «белое пространство» всегда сопровождается большими рисками, поскольку для многих менеджеров это незнакомая среда, требующая различных идей о том, какой бизнес осуществлять, когда его начать, когда и как его закончить, как его контролировать и оценивать и т. д., оставаясь представителем «черного пространства». Поэтому второй задачей, встающей перед менеджером, является понимание особенностей проблем, которые появляются в связи с пребыванием и деятельностью в «белом пространстве», и того, как эти проблемы преодолевать.

Приведем несколько примеров.

1. Топ-менеджеры одной компании знали, что они должны действовать быстро, чтобы войти в сферу электронной коммерции. Но они не могли прийти к соглашению по следующим вопросам: какой из многих конкурирующих отделов должен занять рынок, как будут разрешены конфликты по поводу каналов сбыта, какие цены следует установить и т. д. К тому же компания столкнулась с рядом внешних неопределенностей: рынок был настолько новым, что не было никакой ясности. В итоге исполнительные директоры поняли, что люди должны экспериментировать с электронной коммерцией в «белом пространстве», где есть возможность использовать ресурсы конкурентных групп без их формального вовлечения и даже без их полного одобрения.

2. Исполнительный директор одного международного банка создала виртуальный трастовый бизнес, который принес доход более 1 млрд долл. без участия топ-менеджеров. Она спроектировала и собрала продукты и услуги, которые были произведены для нее банковским отделом по розничной торговле. Она до сих пор отвечает за трастовый бизнес, и более чем 70 человек из разных отделов банка справедливо признают ее в качестве неформального лидера.

3. Исполнительный директор компании общественного пользования газовыми и электрическими услугами выделил сегмент клиентов (в основном университеты и больницы), который нуждался в волоконно-оптических сетях. Несмотря на то что компания начала думать о расширении бизнеса, волоконно-оптические сети не были включены в новый список разрабатываемых продуктов. Исполнительный директор знал, что компании потребуются месяцы, а то и годы, чтобы принять решение о производстве нового продукта. Используя личные связи, ему удалось получить ресурсы как от менеджеров организации, так и от дилеров. В течение 18 месяцев он создал бизнес на 200 млн долл. с использованием существующей системы ЛЭП как базы для волоконно-оптической сети, в которой нуждались его клиенты.

Авторы концепции выявили 4 основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, управляющие в «белом пространстве»:

• оформление прав (легитимности) осуществления нового бизнеса;

• мобилизация ресурсов для его осуществления;

• продвижение продукта нового бизнеса;

• оценка результатов.

Специфичной является только первая проблема, остальные же существуют и в «черном пространстве», хотя по многим признакам они различаются.

8.3.3. Концепция «управление знаниями»

Глобальные цели этой концепции аналогичны предыдущим – создать дополнительные ценности для потребителя, увеличить доходы и другие показатели эффективности компании. Понятие «управление знаниями» все чаще стало появляться в статьях и монографиях по менеджменту, появились первые учебники, в школах бизнеса начали преподавать эту дисциплину. Нет ничего удивительного в том, что многие ведущие специалисты и аналитики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддержания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях. Ценности в бизнесе создаются в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физических активов.

По мнению авторов статьи «Managing the knowledge manager» (McKinsey Quarterly. 2001. № 3), ценность, которую менеджеры надеются создать от управления знаниями, находится на одном из трех уровней. На самом низком уровне менеджеры стремятся помочь своей организации стать лучше в том, чем она уже занимается. На 2-м уровне знание может использоваться, чтобы подкрепить новые формы коммерческой деятельности (например, новые отделы по работе с потребителями и межведомственное управление). На этом уровне управление знаниями по-прежнему происходит в уже существующем бизнесе. И наконец, на самом высоком уровне управление знаниями порождает и предлагает клиентам совершенно новые ценности.

Следует ли компании назначать специального менеджера по управлению знаниями? И что обеспечивает успех этому менеджеру в области обнаружения нового потенциала компании? Исследования показывают, что успех зависит от двух вещей: во-первых, от способности высшего менеджмента детально определиться, что он надеется получить от управления знаниями, и от его возможностей создать исполнительскую культуру в компании, которая увеличивает спрос персонала на знания; во-вторых, оттого, как хорошо СЕО (менеджер высшего звена) развивает программу управления знаниями.

Если компания желает только улучшить текущие процессы, она может достичь необходимых социально-экономических и технических целей путем привлечения лишь соответствующих экспертов. Если же она желает добиться большего, то руководству может понадобиться опытный менеджер по управлению знаниями, чтобы закрепить наиболее ценные связи между знаниями и бизнесом и придумать наиболее подходящую тактику их использования.

Опыт таких компаний, как Goldman Sachs, GE, BP, преуспевших в использовании знаний для повышения эффективности работы, показывает, что, имея в структуре менеджеров по управлению знаниями, можно создавать реальные новые ценности. Если на первых порах эти менеджеры функционировали подобно водопроводчикам, направляя частицы информации через разные каналы нужным специалистам, то теперь в компаниях существуют специальные коммуникационные каналы (корпоративные сети e-mail, интранет и т. п.), созданы новые способы общения и совместной работы, позволяющие наблюдать за деятельностью компании, выявлять пути повышения эффективности этой деятельности, в том числе новые методы работы с клиентами. Также стало ясно: для того чтобы знания создавали ценность, надо, чтобы сотрудники компании хотели получить эти знания и знали, как их применить. Менеджеры по управлению знаниями должны формировать в компаниях механизмы обмена знаниями между подразделениями и сотрудниками компании, постоянно повышая кругозор сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, должны стремиться получить новые знания (как в самой компании, так и вовне).

На чем же базируется теоретическая концепция «управление знаниями»?

Управление знаниями можно определить как управление интеллектуальными