В меньшей степени современные исследователи акцентируют внимание на тех личных характеристиках и действиях руководителей, которые некогда считались важными, но придают особое значение уже другим ролям и обязанностям. В общем виде теоретики выделяют 3 фундаментальных сдвига, произошедших в обязанностях и ответственности руководителей: 1) от разработки стратегий к видению (визионерству); 2) от роли командира к роли рассказчика; 3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя людям. Каждый из этих сдвигов представляет собой важное смещение акцентов в поведении руководителя. Изложим вкратце взгляды теоретиков лидерства на эти изменения.

Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству. Начиная по меньшей мере с 1920-х годов менеджеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале Harvard Business Review, К. Бартлетт из Гарвардского университета и С. Гхошал из Лондонской школы бизнеса отметили: «Со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управляющего высшего ранга как всеведущего стратега закреплен в истории бизнеса и фольклоре». В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры «изучали синергетику бизнеса, приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций» и стремились «формулировать стратегические намерения». Разработку стратегий долгое время считали ключевой функцией руководства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению исследователей, современным лидерам следует тратить время.

По мнению ученых, современные руководители должны концентрировать свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что стратегии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий уже недостаточно. «Традиционно, – объясняют Бартлетт и Гхошал, – управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в выполнение задач интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с клинической точностью и аккуратностью контрактные отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную преданность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности». Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У работников не формируется сильная эмоциональная приверженность стратегиям. Стратегии дают ответы на вопросы «что?» и «как?», но не на вопросы «почему?» и «кто?», а знать ответы на эти вопросы важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и многие другие исследователи, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут себя идентифицировать, принадлежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданными. Иначе говоря, топ-менеджеры должны обратить наемных работников в преданных членов организации, ориентированной на достижение цели».

К. Альбрехт формулирует необходимость видения так: «Во многих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, почему вопросы «ради чего?» и «почему?» ставят после вопроса «что?». У них нет больше ощущения того, что положение вещей определено правильно и что напряженная работа приведет к успеху У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответственно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла. Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет».

Исследователи вполне справедливо считают видение чем-то большим, нежели боевой клич, побуждающий сотрудников биться в жестокой конкурентной борьбе за рост доли рынка или за увеличение прибылей вдвое по сравнению с прошлым годом. Видение по своей природе скорее эмоционально, чем рационально. Короче говоря, это нечто, трогающее не только разум, но и сердце. Как говорит К. Альбрехт, «видение – это разделяемый сотрудниками корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало. Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным».

Другой американский исследователь Б. Нанус описывает видение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации, как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти». Автор книги «Харизматический лидер» Дж. Конджер характеризует видение как виртуальный образ желаемого будущего состояния, идеал или далеко идущую мечту. У. Бланк уподобляет его «уникальным, встроенным в сознание линзам с большим углом захвата и большим приближением, позволяющим людям заглядывать в будущее и постигать возможности, которые таит в себе большое полотно будущего». А М. Уитли в книге «Лидерство и новая наука» сравнивает видение с «силовым полем, которое пронизывает организацию энергетической волной». Она пишет, что «все служащие, сталкивающиеся с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие контакты с полем формируют поведение служащих и приводят его в соответствие с целями организации».

Обобщим признаки хорошего видения, на которые указывают различные исследователи. Итак, ви́дение:

• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;

• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;

• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;

• запоминается;

• побуждает людей;

• идеалистично;

• дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;

• соответствует истории, культуре и ценностям организации;

• устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;

• вносит ясность в представления о цели и направлении;

• внушает энтузиазм;

• поощряет преданность;

• отражает уникальность организации;

• создает перспективу;

• овладевает вниманием;

• направляет повседневную деятельность;

• отсеивает несущественное;

• придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;

• придает смысл и значение повседневной деятельности;

• соединяет настоящее с будущим;

• подвигает людей к действию.

В качестве иллюстрации в табл. 8.2 приведено несколько кратких формулировок видения компаний.

Таблица 8.2. Примеры ви́дения компаний

Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодолимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяснение от руководителя-лидера, который облекает это видение в слова. Например, Г. Форд так изложил свое видение демократизации автомобиля: «Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей… Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе