много идей управления, но две из них имеют особую значимость для менеджеров. Во-первых, наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет связующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Другими словами, лидер, выполняющий функцию связующего звена, информирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высший менеджмент – о том, что происходит среди работников. Во-вторых, Лайкерт предложил ставший знаменитым принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

В работе «Человеческая организация» (1967) Лайкерт сопоставил разные типы организаций, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организаций, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выделил 4 типа организаций.

• Организации 1-го типа. По Лайкерту, это – эксплуататорские и авторитарные организации. В таких организациях менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

• Организации 2-го типа. Это – благожелательный и авторитарный тип организации. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер – работник». В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

• Организации 3-го типа. Эту систему Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

• Организации 4-го типа. Этот тип организации Лайкерт определил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большинство лидеров создают организационные структуры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства. Кроме того, не следует надеяться на мгновенные изменения. Когда новые программы принимают крупные организации с разветвленной структурой, менеджер должен считаться с тем, что пройдет не менее года, прежде чем сотрудники убедятся в реальности изменений, но еще больше времени потребуется для получения осязаемых результатов, отмечал Лайкерт. Вероятно, поэтому иногда неудачны попытки создать сразу организацию 4-го типа, ибо для этого необходимо время. Осуществляя изменения, необходимые для введения системы, основанной на участии, трудно сохранить в течение достаточно продолжительного времени доверие и энтузиазм высшего руководства. Тем не менее результаты исследований, представленные Лайкертом, свидетельствуют о том, что затраты времени и энергии на переход организации от 1-го или 2-го типа к 4-му типу полностью оправдываются.

В конечном счете, можно отметить, что идеи Лайкерта согласуются с идеями Макгрегора, Оба автора доказывают: климат, создаваемый менеджментом в организации, оказывает влияние на результаты деятельности персонала. Они также признавали, что ситуационные переменные могут радикально воздействовать на поведение лидера. По их мнению, большее внимание к человеческому фактору будет способствовать более высокому уровню индивидуальной и организационной производительности. В 70-х годах «логика событий» и «закон ситуации» приобрели намного большую значимость в качестве факторов эффективного лидерства.

Теория эффективного лидерства. Не все согласятся с тем, что индивидуальный стиль руководства сможет проявиться в наиболее эффективной форме организационного поведения. Ф. Фидлер был первым, кто совместил два названных аргумента и обосновал их с помощью научных исследований. Его по праву считают основателем теорий ситуационного лидерства.

Ф. Фидлер родился в 1922 г. в Вене. Ученую степень доктора психологии получил в университете Чикаго в 1949 г. В настоящее время он является профессором психологии и работает в Вашингтонском университете. До этого он работал в университете штата Иллинойс, тогда же опубликовал свою наиболее значимую книгу «Теория эффективного лидерства» (1967). В ней были обобщены результаты обширных научных исследований. Книга оказала важное воздействие на представления менеджеров о лидерстве.

Развивая свои взгляды на эффективное лидерство в зависимости от условий, вначале Фидлер охарактеризовал ситуации, в которых оказываются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:

1. Власть лидера, обусловленная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными.

2. Характер задания. Задания в рамках организации могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Неструктурированные задания запрограммировать невозможно.

У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного положения, ибо в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.

3. Отношения «лидер – подчиненный». Отношения между лидерами и подчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влияние лидера в небольшой группе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.

Исходя из этих 3 аспектов, Фидлер классифицировал ситуации, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности и неблагоприятности. Рассматривая 3 критерия измерения – служебное положение, структуру заданий и отношения «лидер – подчиненный» – во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций, или 8 октант. Октанта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения «лидер – подчиненный» позитивны. В качестве примера можно привести популярного командира взвода в армии. Октанта 8 наименее благоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структурировано, отношения «лидер – подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.

Вопрос о стиле. Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль лидерства для каждой из 8 октант, Фидлер классифицировал лидеров – руководителей групп на основе их поведения по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)». Без учета многочисленных деталей очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним