иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

У. Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим образом: «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые – насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем, И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни».

Второе изменение роли лидерства: от роли командира к роли рассказчика. Второе изменение роли лидерства является производным от первого. Руководители-визионеры (мечтатели-провидцы) должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратегии можно реализовывать по кратким командам руководителя, например: Купить это! Добавить этот продукт! Инвестировать в это подразделение! Пополнить штаты! Однако исследователи подчеркивают, что визионерство требует от руководителя иного поведения. М.Л. Кинг не отдавал приказ немедленно реализовать его мечту. Дисней не отдавал команду воплотить его «место счастья» в действительность. Если стратеги могут требовать и командовать, то визионеры должны побуждать и увлекать. Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.

Понятие рассказчик, вероятно, ассоциируется с образами пророков древности или добрых дедушек и бабушек, которые плетут кружево дивных и увлекательных историй. Такого рода занятие кажется не очень подходящим для лидера, но как раз оно и является той задачей, выполнять которую советуют современным руководителям многие современные исследователи.

Величайшим поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Х. Гарднер. В опубликованной в 1995 г. книге «Мысли лидера» Гарднер утверждает: «Одним из ключей – возможно, единственным ключом – к лидерству является эффективность в сообщении историй». Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повествования – в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов – одной из главных своих целей». Способность рассказывать, говорит Гарднер, составляет «фундаментальную часть призвания лидера» и является особым искусством. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. А истории, рассказанные неправильно, нагоняют скуку и могут вызвать обратную реакцию у слушателей. Вот примеры отзывов и реакций, которые вызывают хорошие лидеры-рассказчики:

«Слушая этого человека, я наслаждаюсь. Иногда его речи могут сильно взволновать».

«Он наполнил зал идеями, задачами, вызовами бездной работы, стимулирующей, возбуждающей вас и группу. Он предельно убедителен, очень легко налагает на слушателей обязательства. Он подкрепляет свои идеи силой собственной личности и заставляет вас как можно быстрее продвигаться к пониманию идеи. Знаете, он создал нечто важное. Он вовлекает людей, наращивая эмоциональное крещендо».

«В нем столько энтузиазма, что это сквозит в его речах. Он всегда вызывает восторженные чувства, он всегда возвышен и никогда не вписывается в обычные масштабы».

По мнению ученых, лидерство отчасти является языковой игрой. Потенциальные игроки должны овладеть инструментами риторики, включая мастерство применения метафор и ритмических рисунков. Повторы, использование рифм и ритмики, сбалансированность речи и аллитерации позволяют завладеть вниманием слушателей, спровоцировать эмоциональную реакцию, пробиться сквозь шум повседневности. Люди запоминают суть сказанного. И, что еще важнее, истории соединяют слушателя с лидером-рассказчиком. Развитие способности рассказывать яркие, образные истории стало вторым главным изменением в поведении руководителей.

Третье изменение роли лидерства: от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя людям. Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, оно пользуется широким признанием, его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают. Новое лидерство сопряжено с переменами и в этом отношении весьма отличается от того, которое было раньше, За всю историю управленческой деятельности высшие руководители государств и организаций разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего и низшего звена и производственных работников, Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, как предписано организацией, компанией, фирмой. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость.

К. Бартлетт и С. Гхошал так описывают традиционную организацию: «С вершины иерархической структуры руководитель взирал на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратное разложение задач и обязанностей компании на составные части. Рядовые менеджеры смотрели снизу вверх на фалангу контролеров, удовлетворение требований которых поглощало большую часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результатом, по словам одного из высших управленцев и президента General Electric Джека Уэлча, стала организация, обращенная лицом к высшему руководству и спиной – к потребителям».

В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали… ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете».

По мнению ученых, проблема таких систем заключается в том, что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают вертикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделения одной компании друг от друга и мешающие им объединить свои силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены исключительно последовательностью прохождения команд и выполнением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартлетт и Гхошал пишут: «Системы, обеспечивающие контроль и соблюдение установленных правил, одновременно препятствуют и творчеству, и инициативе. Люди, лишенные индивидуальности, зачастую начинают совершать поступки, на предотвращение которых и запрограммирована система. В лучшем случае культура, возникающая в такой организации, становится пассивной; наемные работники реализуют инициативы корпорации с чувством отстраненности и злорадства, твердо зная, что эти инициативы