программистов всего мира, в то время как головной офис, расположенный в США, выполняет только представительские функции. Еще 20 лет назад такую форму организации трудно было представить. Тем не менее такие организации появились, причем в тот момент, когда издержки, связанные со связью на значительные расстояния, стали меньше экономии на зарплате сотрудников. Стало дешевле нанять индийского программиста и нести затраты на коммуникации с ним, чем платить менее квалифицированному американскому программисту. К такой ситуации привело множество факторов: снижение издержек коммуникации; появление информационного продукта, работы по которому легко передаются в цифровом виде; унификация английского языка как мирового (особенно в области компьютерных технологий) и т. д. Эти факторы появились в разное время и оказывали свое влияние постепенно. Стоимость коммуникации снижалась в течение длительного времени и продолжает снижаться, освоение английского языка – тоже длительный процесс. Появление же нового типа организации произошло ровно в тот момент, когда все эти факторы в сумме привели к тому, что издержки одного способа производства вначале сравнялись с другими, а затем действие тех же факторов привело к росту выигрыша от использования распределенных работ, и позиции виртуальных корпораций усилились.

Основные направления изменений и модификации компаний, систем и структур управления, о которых говорят современные теоретики управления, можно сгруппировать следующим образом:

• переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности, к процессным организационным структурам;

• трансформация оргструктур компаний из пирамидальных в плоские, усиление горизонтальных связей в организации;

• осуществление децентрализации ряда функций управления (прежде всего производственных и сбытовых);

• повышение роли инновационной деятельности и венчурного финансирования в организации;

• усиление филиальных форм в деятельности компании, например, путем создания внутренних рынков;

• создание компании-сети и сетей из компаний (с усилением статуса кадрового и информационного потенциалов);

• создание обучающихся и самонастраивающихся организаций.

Эти тенденции в развитии организаций породили (до либо после их создания) ряд оригинальных идей, концепций и теорий управления, которые составляют предмет новейших исследований по ИУМ. О некоторых из них и пойдет речь далее.

8.3.1. Концепция разработки стратегий в условиях неопределенности

Традиционные подходы к разработке стратегии базируются на предположении, что с помощью набора мощных аналитических методов можно предсказывать будущее любого бизнеса достаточно точно и в итоге использовать эталонные корпоративные стратегии. Этот процесс часто не принимает в расчет различной степени неопределенность будущего, это часто приводит к тому, что компания не в состоянии не только противостоять внешним угрозам, но и воспользоваться возможностями, открывающимися в будущем. Другая опасность состоит в том, что менеджеры не в состоянии найти стратегию даже при традиционном анализе, когда сталкиваются с неопределенностью. В этом случае они отказываются от анализа и формируют стратегии только на основе «здравого смысла».

Одна из концепций выработки стратегии в условиях неопределенности была опубликована в журнале McKinsey (2000) в статье «Strategy under uncertainty». Авторы концепции считают, что редко менеджеры абсолютно ничего не знают о будущем даже в самых неопределенных ситуациях и сферах деятельности. Доступная стратегическая информация обычно распадается на два уровня. Во-первых, часто существует возможность определить явные тенденции, например, рыночной демографии, что помогает определить потенциальный спрос на будущие изделия компании или услуги. Во-вторых, многие факторы, которые являются в настоящее время неизвестными, на самом деле познаваемы (например, эластичность спроса на некоторые устойчивые категории изделий, планы конкурентов по расширению бизнеса и др.).

Неопределенность, которая остается даже после проведения самого лучшего анализа, принято называть остаточной неопределенностью. На практике остаточную неопределенность, возникающую для большинства компаний, можно разделить на 4 уровня, характеризующих «предсказуемость будущего».

1-й уровень: достаточно ясное будущее. В этом случае менеджеры могут использовать стандартный набор инструментов для определения альтернативных стратегий: рыночное исследование, исследования затрат конкурентов и их способностей, модели оценки денежных потоков и др.

2-й уровень: альтернативы будущего. Будущее может быть описано по одному из нескольких сценариев. Анализ не позволяет определить, что конкретно произойдет, но может помочь установить вероятностные события. На втором уровне неопределенности находятся компании, ожидающие изменения регулирующих или законодательных актов, или стратегия которых зависит от стратегий конкурентов.

3-й уровень: диапазон будущего. В этом случае нет определенных сценариев будущего, но известно ограниченное число ключевых переменных, определяющих диапазон будущего, а фактический результат может находиться где угодно в пределах этого диапазона. Чаще всего на этом уровне неопределенности находятся компании в зарождающихся отраслях промышленности или входящие в новые географические рынки. Анализ на 3-м уровне подобен анализу на 2-м: необходимо сформировать набор сценариев для определения диапазона будущих результатов.

4-й уровень: полная неопределенность. На этом уровне невозможно определить диапазон потенциальных результатов, не говоря уже о сценариях в пределах диапазона. Иногда даже невозможно определить предсказуемые направления развития будущего. Ситуации на 4-м уровне являются по своей природе переходными, они часто появляются после больших перемен в технологиях, законодательстве или макроэкономике. Единственное утешение – эти ситуации со временем имеют тенденцию мигрировать к одному из предыдущих 3 уровней. На этом уровне оказались, например, многие западные компании в начале 1990-х годов, намеревавшиеся войти на рынки России.

Как это ни парадоксально, ситуации на 4-м уровне могут принести более высокую прибыль и меньшие риски для компаний, которые пытаются сами сформировать рынок» потребителя» т. е. будущее, чем ситуации на 2-м и 3-м уровнях. Так как ни один из участников рынка точно не знает наилучшую стратегию в такой окружающей среде, задача заключается в том, чтобы найти наиболее мощные средства и ресурсы, с их помощью сформировать представления о будущем и навязать его другим участникам рынка.

8.3.2. Концепция «белого пространства» в организации

По мнению разработчиков этой концепции – американских исследователей М. Малетца и Н. Нориа, в каждой организации наряду с формализованной частью (названной авторами «черным пространством») существует так называемое «белое пространство», которое находится вне формальных процедур управления и бюджетирования, но характеризуется большими размерами, большими не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью стратегии развития, отсутствием формального руководства. «Белое пространство» – это поле для предпринимательской деятельности членов организации, с помощью которого можно постоянно инициировать новшества в организации, но которое нужно как минимум контролировать, а лучше – инициировать и управлять им. Менеджеры, которые действуют в безграничных просторах «белого пространства», обычно являются самыми успешными по введению инноваций, по созданию нового бизнеса, по нахождению новых рынков и т. п. Если компании будут игнорировать существование этой территории, они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет.

Высказав гипотезу о существовании «белого пространства» в организации, авторы концепции провели исследование, в каких случаях и когда рациональнее оставаться в «черном пространстве», а в каких случаях следует действовать в «белом