ожидает провал. В худшем случае жестко контролируемая среда деятельности провоцирует антагонизм и даже вредительство; люди, глубоко интегрированные в организацию, находят способы для подрыва стесняющей их системы».

Сегодня, говорят исследователи, этот тип системы ведет к катастрофе. Например, Дж. Чампи, ставший вместе с М. Хаммером пионером движения за реинжиниринг бизнес-процессов в организациях, в своей книге «Реинжиниринг менеджмента: мандат нового лидерства» пишет; «В том штормящем море, по которому мы ныне плывем, необходимо обладать культурой, поощряющей такие качества, как неутомимость (по силе равная уклончивости наших клиентов), воображение без границ (чтобы создавать у наших клиентов потребности, о существовании которых они, возможно, и не знают), а также сочетание гладкой командной работы с автономией личности (необходимое для того, чтобы соответствовать взыскательным стандартам клиентов). Нельзя иметь культуру подчинения командным цепочкам и требованиям штатного расписания. В наши дни такая культура просто не работает. Рынки накажут вас за приверженность к ней».

Основываясь на своих наблюдениях за поведением топ-менеджеров в таких компаниях, как 3М, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, исследователи Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области лидерства предлагают альтернативные структуру организации и роль высшего менеджмента. Они утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают указанных целей, действуя только в качестве проводников и служащих изменений.

Научение или обучение лидерству? Последний вопрос, который мы обсудим по теме лидерства, звучит так: «Можно ли научиться лидерству?» В большинстве научных работ ответ такой: «Научиться лидерству можно». А П. Дракер откровенно заявил, что «лидерству необходимо и можно учиться». Почти 3/4 американских компаний ежегодно направляют своих сотрудников на курсы подготовки руководителей. Психологи и антропологи снимают на видеокамеры будущих руководителей в действии, проводят обследования и опросы людей, работающих вместе с будущими лидерами, членов их референтных групп, их начальников, после чего потенциальным лидерам дают соответствующие рекомендации. Под руководством специалистов по развитию личности некоторые занимаются скалолазанием и испытывают себя трудностями жизни на лоне дикой природы. Таким образом будущим руководителям помогают «выйти за пределы своих возможностей», чтобы развить у них страсть к лидерству. Практически все школы бизнеса предлагают курсы подготовки управленцев, включающие изучение теории лидерства. Кроме того, теоретики проповедуют собственные варианты лидерства, а многие даже имеют свои школы. Все это подтверждает мысль о том, что управлению, руководству и лидерству можно обучиться. Можно довольно легко и быстро усвоить приемы, навыки, способы общения. Можно овладеть теориями, стратегиями и тактикой лидерства – всем тем, что преподают на краткосрочных курсах и многонедельных семинарах.

В то же время также очевидно, что нельзя легко приобрести или выработать чувства, интуицию, эмоции, проницательность, устремления, заботливость, способность к сочувствию, эйфорию – т. е. страсти, присущие лидерам, да и саму страсть к лидерству, т. е. то, что и делает людей вожаками других. Те премудрости, которым можно научиться на краткосрочных курсах руководителей, помогут обучающемуся стать более совершенным руководителем, но не сделают его лидером, если он не является таковым.

Итак, как же стать настоящим лидером, который обладает всеми чувствами, интуицией, устремлениями и другими качествами, отличающими его от получившего хорошую подготовку заурядного руководителя? Приведем 3 основных вывода теоретиков лидерства по этому поводу.

Генетика и раннее детство. Большинство ученых считают, что потенциалу лидерства способствуют два обстоятельства: достаточно хорошие врожденные способности, как умственные, так и физические, и переживания раннего детства, «зажегшие в сердце огонь лидерства». До сих пор продолжается широкая и оживленная дискуссия о том, какие генетически обусловленные черты, помимо интеллекта и физической энергии, оказывают воздействие на потенциал лидерства. Некоторые эксперты полагают, что ген лидерства встроен в ДНК, другие отвергают это мнение. Отметим, что вопрос о важности переживаний раннего детства вызывает меньше разногласий.

Образование. Исследователи гуру считают: чтобы научиться лидерству, необходимо получить надлежащее образование. Обратите внимание: исследователи говорят об образовании, а не о профессиональной или специальной подготовке. Это важное различие, поскольку, как отмечает в книге «Менеджмент абсурда: парадоксы в лидерстве» психолог Р. Фарсон: «Профессиональная подготовка ведет к развитию умений, навыков и приемов. Образование, напротив, ведет не к овладению приемами, а к получению информации и знаний, которые, попав в хорошие руки, помогут обрести понимание и даже мудрость. А мудрость ведет к смирению, состраданию и уважению – качествам, совершенно необходимым для эффективного руководства. Профессиональная подготовка делает людей более однообразными, так как всех обучают одним и тем же навыкам. Образование же, которое дает возможность сверить личный опыте преподаваемыми идеями, имеет свойство делать людей разными, отличными друг от друга. Таким образом, первое благо образования состоит в том, что получивший его менеджер становится уникальным и независимым субъектом в полном смысле слова».

Жизненный опыт. Теоретики управления настаивают на том, что любому менеджеру необходимо уже в начале карьеры приобрести опыт лидерства. В своей книге «Сила для изменений» Дж. Коттер пишет, что руководители, с которыми ему довелось встречаться, «на 3—4-м десятке лет жизни почти всегда имели возможности на деле попробовать быть лидером, пойти на риск и извлечь уроки из побед и поражений». Подобный опыт представляется важным для развития у руководителя множества навыков и подходов, поскольку он учит людей тому, что лидерство – тяжелое дело, и тому, что у руководителей есть возможность осуществлять изменения. Такой опыт помогает «им понять, что одни лишь управленческие приемы не дают результата, когда необходимо приспособить организации к изменяющимся внешним условиям. Этот опыт также дает людям возможность понять те их собственные сравнительно сильные и сравнительно слабые стороны, которые имеют отношение к лидерству».

8.3. Инструментальные концепции управления

Первопричинами появления новых идей и концепций управления организациями являются изменения, происходящие во внешней среде и в самих объектах управления – организациях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что многие теоретики и консультанты управления изучают внешние и внутренние симптомы и причины появления новых организаций, пытаются предсказать направления их модификаций, предвидеть их новые сущности, формы и типы с целью своевременной разработки концепций управления и систем управления, соответствующих новым организациям. Новые (по сути и по форме) организации появляются в совершенно определенный исторический момент под влиянием внешних и внутренних факторов при их удачном сочетании (в том числе целей, намерений и возможностей лиц, принимающих решение). Чаще всего это связано с тем, что в определенный момент один способ организации работы становится более эффективным, чем другой.

Такова, например, история возникновения современной виртуальной корпорации, занимающейся разработкой программных продуктов для персональных компьютеров и использующей труд