были в восточном стиле, поэтому я предположил, что нашим продуктам может быть сложно выйти напрямую на западный рынок, поэтому сначала мы ориентировались на соседние восточные страны и регионы.

Таким образом, наша стратегия эволюционировала от B2B к B2C, с Востока на Запад.

Мы проанализировали более 200 стран и регионов по всему миру, чтобы определить перспективные рынки. Мы провели комплексный анализ, включая такие экономические факторы, как ВВП на душу населения, располагаемый доход, доля молодежи в общей численности населения и уровень урбанизации. Мы составили относительно длинный список и сузили его до 20 стран и регионов, которые затем разделили на первый, второй и третий уровни. Сингапур, Япония, Южная Корея и страны Юго-Восточной Азии, такие как Таиланд, Малайзия, Индонезия, Вьетнам и Филиппины, были нашими приоритетами. Второй уровень включал страны и регионы Европы, Америки и Океании с крупными рынками и большой численностью населения. Однако, прежде чем рассматривать выход на рынки второго уровня, необходимо было завоевать доверие на рынках первого уровня.

Из азиатских стран мы сначала выбрали Сингапур, Японию и Южную Корею, из-за больших масштабов рынка, и к тому же там уже существовал сильный интерес к дизайнерским игрушкам. Затем, благодаря своему опыту, я искал партнеров за рубежом, устанавливал связи, чтобы расширять рынок через объединенный капитал. Южная Корея, Япония и Сингапур стали первыми тремя регионами, где мы создали совместные предприятия. Наш подход заключался в переходе от B2B к B2C: сначала мы изучали рынок через местных дистрибьюторов, а затем создали с ними совместные предприятия для разработки продуктов B2C. Впоследствии их желание инвестировать было обусловлено изначально высоким спросом на продукцию Pop Mart на местном рынке, что привело к заинтересованности в партнерстве в формате розничной торговли.

Мы не сразу перешли на B2C, поскольку на тот момент у нас не было ни опыта, ни команды. Нам был нужен более быстрый и безопасный способ определить потенциал рынка. Мы не могли понять, будет ли китайская интеллектуальная собственность привлекать местных потребителей, поэтому наиболее безопасным вариантом было совместно создавать рынок через B2B. Прямой переход к B2C требует значительных инвестиций, а также осложняется созданием компании, открытием счетов и предоставлением послепродажного обслуживания. B2B проще: мы продаем продукт партнерам, используя их в качестве канала сбыта, а они сами занимаются послепродажным обслуживанием и управлением продажами.

Рынок каждой страны уникален, поэтому важно вовремя выбрать правильный подход. Например, переход от модели B2B к B2C в Южной Корее занял больше года. Это считается быстрым темпом. В других странах, например на Филиппинах, мы до сих пор работаем по модели B2B. Обычно компании не переходят к прямым продажам сразу. Сначала они используют B2B-каналы, чтобы отследить динамику и реакцию потребителей. Только после этого запускается модель B2C.

При решении о переходе на B2C мы ориентируемся на три ключевых показателя. Во-первых, анализируем данные B2B-продаж, учитывая специфику конкретного партнера. Во-вторых, изучаем показатели трансграничной электронной коммерции. В-третьих, оцениваем отклики и активность потребителей в социальных сетях. Если комплексная оценка подтверждает потенциал рынка, мы начинаем подготовку. Исследуем ограничения на иностранные инвестиции и ищем альтернативные способы регистрации компании. Только после этого принимается окончательное решение о выходе.

Китайцы не являются нашей основной аудиторией за рубежом

Нашей первой страной стала Южная Корея, так как я хорошо знал этот рынок. Мы открыли первый магазин в 2020 году, а сейчас их уже три.

Старт был тяжелым. В 2019 году мы выбрали локацию рядом с кинотеатром. С началом пандемии кинотеатры опустели. Мы выбирали: рискнуть или потерять депозит. В итоге решили открыться. В первый день за товаром выстроились очереди людей в масках, и мы успокоились. Однако из-за карантинных мер магазин часто закрывали. Это ударило по показателям, но со временем ситуация нормализовалась.

Открывая магазины за рубежом, мы сначала продвигаем их в социальных сетях, чтобы создать ажиотаж. Мы также используем товары ограниченного выпуска, чтобы привлечь местных поклонников. В отличие от Китая, где бренд Pop Mart имеет определенное влияние, поэтому многие торговые центры хотят, чтобы мы открыли свой магазин. Однако найти выгодное место за рубежом практически невозможно, поэтому мы применяем другие стратегии.

Розничная торговля за рубежом несколько отличаются от торговли в Китае. Например, в Южной Корее и Японии приоритет отдается универмагам. Первый этаж отведен под предметы роскоши и косметику, второй – под женскую одежду, третий – под мужскую, четвертый – под спортивные бренды, а пятый – под детские бренды, парки развлечений и кинотеатры. Нам разрешили работать только на пятом этаже, потому что универмаги позиционировали нас как магазин игрушек. Даже деньги не помогли бы нам получить место на первом этаже. Поэтому мы начали постепенно с пятого этажа. Увидев длинные очереди, владельцы начали воспринимать нас как уникальный бренд, и давали нам шанс перейти на первый этаж.

Сначала мы открываем магазины в крупнейших мегаполисах, таких как Нью-Йорк и Лос-Анджелес, а затем постепенно расширяемся. Обычно мы выбираем столицу, а вторым шагом – туристический центр. Например, в Южной Корее мы начали с Сеула, после чего открыли точку в Пусане, популярном среди туристов со всего мира.

Нашей первой западной страной стала Австралия. Население там сосредоточено в прибрежных районах – Мельбурне, Сиднее и Брисбене, где проживает много азиатов. После Австралии мы вышли на рынки США, Великобритании и Франции. Наша основная цель за рубежом – местные жители, а не только китайская диаспора. Однако для старта мы выбираем регионы с высокой концентрацией азиатского населения, чтобы обеспечить уверенный запуск. Именно поэтому Австралия стала нашей первой точкой на Западе.

Затем мы решили выйти на рынки США и Европы. Долго изучали американские регионы, выбирая между Восточным и Западным побережьем. В итоге остановились на Западе: там больше азиатского населения, а в Лос-Анджелесе мощно развита модная индустрия. Из-за пандемии мы не могли провести исследование на месте. Пришлось дистанционно регистрировать компанию, открывать счета, искать помещения и строителей. Мы действовали почти вслепую, но копили опыт. Наш первый магазин открылся 15 июня 2022 года и имел огромный успех.

Зарубежные магазины на 70–80 % повторяют китайский стиль и ассортимент. Оставшиеся 20–30 % – это элементы местного искусства. Например, в Южной Корее и Сингапуре мы выделяем зоны для локальных художников, чего не делаем в Китае. Мы не подписываем с ними контракты, а просто даем площадку для демонстрации работ. Еще одно отличие: за рубежом зоны регистрации покупателей расположены прямо в торговых залах. В остальном магазины Pop Mart по всему миру сохраняют единство концепции.

На рынках разных стран показатели продаж интеллектуальной собственности отличаются. Ситуация