это на следующий день, затем еще через день, и так далее, пока все не исправят. Посещение Ван Нином магазинов раньше было самым мучительным для его коллег. Он, по сути, создавал групповой чат и отправлял множество голосовых сообщений каждый раз, когда приходил в магазин. Я думаю, что его характер положительно влияет на работу: многие проблемы можно решить мгновенно, поскольку все действительно нервничают и боятся. Однако это влияет на обычный ход работы. Мы это обсуждали, но он стоит на своем. Он стремится как можно скорее решить любую проблему, которая встает перед ним.

Что касается управления, Ван Нин говорит, что занимается только самыми важными и самыми мелкими проблемами. К самым мелким относятся проблемы с витринами, которые он может выявить во время проверок магазинов. В другие вопросы он не часто вмешивается. Например, когда мы только начинали работать над нашим онлайн-бизнесом, он не вмешивался в процесс, за исключением того, что периодически проверял продажи и изредка просматривал рекламу, которая ему не нравилась. Другой пример – зарубежный бизнес, где он занимает позицию наблюдателя. Он, скорее, обсудит с нами общее направление, а затем предоставит нам пространство для реализации. Конечно, с парком развлечений все иначе: он заинтересован в этом проекте, поэтому очень вовлечен.

В новых проектах руководитель как минимум должен быть на одной волне с Ван Нином. Например, если меня что-то интересует, но Ван Нин считает это ненадежным, я этим не займусь. Я подожду, пока он согласится, что стоит попробовать. Он всегда задает общее направление, как в случае с решением ускорить глобализацию, которое он принял два года назад.

С нуля до выхода на международный рынок

Руководитель зарубежного бизнеса

Вень Дэи

Надежда, смешанная со страхом

В 2017 году я учился на программе MBA в Пекинском университете. У меня был факультативный курс под названием «Транснациональный менеджмент». На него ходило более 30 человек, включая Ван Нина и Ху Цзяня. На первом занятии все должны были представиться. Все знали, что я единственный иностранец. Во время перерыва я пошел в туалет, и кто-то остановил меня и сказал: «Я знаком с корейской компанией, в которой вы работаете, CJ. У них есть кинотеатр и пекарня, и я часто там бываю…» Затем он протянул мне свою визитку. Я взглянул: Ван Нин, основатель Pop Mart.

Со временем мы подружились и два раза сотрудничали. Первый раз это было в 2017 году, когда Pop Mart начала продвигать свои робомагазины и хотела открыть их в кинотеатрах CJ. Второй раз – в мае 2018 года, когда он организовал выставку дизайнерских игрушек в Шанхае и пригласил на нее бренды общественного питания CJ. После этих двух коллабораций мы получили представление о том, как работают обе компании. Для меня это была отличная возможность понять стиль работы Pop Mart и ее команды.

После выставки дизайнерских игрушек я сказал ему: «Есть много сфер для сотрудничества CJ и Pop Mart, не только в сфере общественного питания и открытия робомагазинов в кинотеатрах». Я пригласил его, Сы Дэ и Ху Цзяня в штаб-квартиру нашей компании в Корее, чтобы провести встречу и обменяться опытом, но, к моему удивлению, Ван Нин пригласил меня присоединиться к Pop Mart.

ОН БЫЛ НЕОБЫЧНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ. ВМЕСТО ПРЯМОГО ПРИГЛАШЕНИЯ ВАН НИН СПРОСИЛ, ДУМАЛ ЛИ Я О СВОЕМ БИЗНЕСЕ. Я ОТВЕТИЛ, ЧТО В 39 ЛЕТ НАЧИНАТЬ ПОЗДНО. ОН ВОЗРАЗИЛ: ТЫ ЕЩЕ МОЛОД. ЧУ ШИЦЗЯНЬ ОТКРЫЛ ВТОРОЙ БИЗНЕС В 70 ЛЕТ.

Затем он поинтересовался, что важнее всего при запуске дела. Я ответил: проект, выбранный путь и команда. Все зависит от видения и энтузиазма основателя. Тогда он пригласил меня: «Хочешь присоединиться к нам? Мы выходим на зарубежный рынок, и нам нужны такие люди».

Я сразу же отказался, потому что никогда не думал об открытии бизнеса. Но его слова тронули меня, и позже я подумал, что это, возможно, мой последний шанс стать предпринимателем в среднем возрасте. Поэтому я обсудил эту идею с друзьями и семьей. Я спросил совета у более чем 60 человек, и почти все они поддержали меня. В то время у меня был доступ к финансовому отчету компании за 2017 год, на тот момент выручка была менее 200 000 000 юаней и у компании было относительно небольшое количество магазинов. Единственным человеком, который был против моего перехода в Pop Mart, была моя жена, и ее доводы были весьма практичными: сколько денег компания может предложить? Будут ли предоставляться субсидии на жилье и образование? Мне потребовалось полтора месяца, чтобы убедить ее, и я наконец согласился. Я присоединился к Pop Mart в начале августа 2018 года.

Мое заявление на увольнение поразило мою прошлую компанию, так как никто из сотрудников, которых направляли работать за рубеж, не увольнялись по своей воле. Все спрашивали меня: «Что это за Pop Mart? Какие у них льготы для сотрудников? Чем ты там будешь заниматься?» У меня у самого был вопрос: каковы шансы на то, что иностранец сможет выжить в китайской фирме? В моей душе была надежда, смешанная со страхом.

Поэтапная глобализация

В то время у Pop Mart были так называемые зарубежные операции. Когда зарубежные клиенты хотели купить товары, мы отправляли заказ экспресс-доставкой. Так обстояли дела в то время. После моего прихода был создан отдел зарубежного бизнеса. Я был единственным сотрудником в этой структуре. В день, когда я приехал в компанию, менеджер по персоналу показал мне офис и сказал: «Это ваше рабочее место». Я спросил: «Это моя постоянная должность?» Сотрудник ответил: «Нет, это временно. Сотрудник, который работал здесь на прошлой неделе, только что ушел».

Поначалу я занимался широким рядом задач, которые охватывали все: от отработки заказа до доставки, подбора персонала, поиска партнеров и стратегического руководства. Всем этим занимался я один.

КОНЕЧНО, Я БЫЛ УВЕРЕН В СВОИХ СИЛАХ, ПОСКОЛЬКУ УЖЕ ИМЕЛ ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О СТРУКТУРЕ И БУДУЩЕМ НАПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЯ. ПРЕДВАРИТЕЛЬНО Я ПРОВЕЛ МОДЕЛИРОВАНИЕ, И УБЕДИЛСЯ, ЧТО СМОГУ ДОСТИЧЬ ЦЕЛИ.

У компании было не так много персонала и ресурсов, а также не было никакого опыта ведения бизнеса за рубежом, поэтому мы выбрали стратегию поэтапного развития. Сначала мы планировали использовать подход B2B, находя дистрибьюторов или реселлеров для распространения нашей продукции в других странах и регионах. Этот подход был быстрее и позволял нам использовать сильные стороны местных партнеров. В итоге мы перешли к подходу B2C, но этот переход был поэтапным. Кроме того, наша интеллектуальная собственность и наша продукция