продвигают свою продукцию? Как они развивают свою культуру? Все это нам очень интересно. Посещая винзаводы, мы наблюдали, как они производят алкоголь, как они представляют свою продукцию, создавая уникальные гастрономические впечатления. Это настоящий храм – пространство, что затягивает посетителей. В наших парках развлечений и магазинах мы стремимся создать атмосферу модного культурного храма – именно к этому мы всегда стремимся.

Уважаемые компании с вековой историей всегда привлекали наше внимание. Некоторое время назад в новостях сказали, что срок действия авторских прав на оригинального персонажа Disney Микки Мауса истекает. Они целое столетие сохраняли эту интеллектуальную собственность, и люди все еще готовы за нее платить. Как им это удалось? Говорят, что Disney подражать невозможно. На чем же строится их бизнес? Для кого-то Disneyland – самое счастливое место на земле, и если вам не нравится в Disneyland, это ваша личная проблема, а не Disney. Как Disney добивается такой культурной интеграции? Мы тоже хотим дарить счастье всем. Но как оно возникает и заряжает людей? И еще есть вопрос управления. Многие компании с вековой историей – маленькие и нишевые, но Disney – огромная компания, у которой было так много генеральных директоров. Как им удалось остаться верными своей первоначальной миссии? Как удалось продержаться так долго? Нам всем очень любопытно.

Недавно мы с коллегой обсуждали, что начинали с модели супермаркета. Позже мы захотели создавать хиты и выбрали дизайнерские игрушки. Мы перестали распыляться и занялись коллекционированием прав. Сейчас мы развиваем новые линейки и производные продукты, и кажется, что снова начинаем распыляться. Возможно, стоило уделить больше внимания именно производным товарам. Но это неважно. Что плохого в задержке на год или два, когда строишь предприятие на века?

Выход на IPO придал нам спокойствия

Я не почувствовала, что IPO как-то существенно изменило жизнь Ван Нина и команды, но улучшение финансового положения определенно придало нам всем спокойствия. Раньше я наивно ждала 30-летия. Думала, что в полночь мир вокруг резко изменится. Но на деле ничего не произошло. Когда мы вышли на биржу, мы показали десятиминутный фильм. Там был один сильный кадр. В небе падала лента, и Ван Нин смотрел на нее. Этот момент передал все наши чувства. Одного взгляда было достаточно. Это был одновременно конец старого пути и начало нового.

Жизнь Ван Нина изменилась. Теперь он меньше вникает в детали, так как задач стало слишком много. Вчера мы весь день обсуждали планы на 2024 год. Анализировали пользу и запуск новых продуктов. Но ключевые вопросы он все еще решает сам. Он постоянно читает отзывы в Xiaohongshu и Weibo. У него очень высокие требования. Любой негатив о качестве продукции его сильно беспокоит. Он всегда прямо высказывает свое мнение. Поэтому мы постоянно вкладываемся в качество. Следим за каждой деталью: от угла наклона ламп до громкости музыки. Он вовлечен во все аспекты.

Я НЕ СЧИТАЮ ЕГО ХАРАКТЕР ВСПЫЛЬЧИВЫМ. МЫ САМИ ДОВОЛЬНО СПОКОЙНЫЕ, ПОЭТОМУ НА НАШЕМ ФОНЕ ОН ИНОГДА КАЖЕТСЯ ЖЕСТКИМ. ЕГО СТАТУС ДОБАВИЛ ЕМУ ВЛАСТНОСТИ, И ЭТО ДАВИТ НА ЛЮДЕЙ. МНОГИЕ ПРОСТО БОЯТСЯ ОБСУЖДАТЬ С НИМ МЕЛКИЕ ДЕТАЛИ.

Думаю, он чувствует растущее одиночество. Иногда ему нужна обратная связь, но никто не решается заговорить первым. Раньше весь офис сидел в метре от него. Теперь компания выросла. Старых сотрудников могут разделять с ним десятки метров. Дистанция возникла сама собой, и Ван Нин не может на это повлиять.

Я просила его не хмурить брови, но у него всегда была такая привычка во время разговора. Как только он начинает хмуриться, подчиненные не решаются говорить, что думают. Но на самом деле его хмурый взгляд не означает, что он чем-то недоволен или раздражен, это скорее его привычка.

Мы обсуждали, должна ли компания приносить прибыль. Этот вопрос не имеет смысла. Компания – это коммерческая организация. На мой взгляд, важны другие вопросы: скорость, масштаб и товарищество. Они сопровождают нас на всем пути управления бизнесом. Ван Нин часто говорит: «Те, кто разделяет наши идеалы – братья. Остальные – инструменты». Мы хотим, чтобы каждый сотрудник принял эту культуру и работал в ней долго. В компании на 5000 человек не может быть 5000 директоров. Люди всегда приходят и уходят.

Разделяют ли менеджеры наш подход? Будут ли наши ценности близки новым сотрудникам? Это серьезные вопросы. Стоит ли принимать на корабль всех подряд или нужно быть избирательными? Раньше эта дилемма мучила меня. Сейчас я поняла: компания не может вечно оставаться маленькой. Каждому бизнесу нужно пройти через это препятствие. Наша цель – обеспечить развитие и процветание компании в долгосрочной перспективе. Мы всегда говорили, что хотим приносить счастье и идти по пути Disney.

Обсудив это, мы пришли к выводу, что эти два направления не противоречат друг другу. Должен быть путь, который позволит им сосуществовать, но мы пока его не нашли. Нельзя все делить на черное и белое, и если мы выберем преданность, это не значит, что нам нужно будет уменьшить масштабы и скорость роста компании.

Я читала отчеты и изучала некоторые современные компании. У всех них с самого начала было четкое видение того, что они хотят делать, они всегда ставили цели. Но мне кажется, что цели нашей компании не такие ясные. Не знаю, производит ли это впечатление, что нашей компании недостает крепости и детальности цели.

Раньше мы думали, что стратегия не так уж важна, потому что считали ее слишком недостижимой и хотели постоянно ее менять. Но по мере роста компании стратегия приобретала для нас всю большую значимость, как и согласованность действий. Например, что касается цепочки поставок, сейчас мы занимаемся планированием продуктов на 2025 год. Когда мы только начинали бизнес, мы представить себе не могли, что такое возможно. Как можно знать, что будет популярно в следующем году или через год? Но теперь, как бренду, задающему тренды, нам нужна уверенность и способность лидировать. Более того, нам нужно больше времени для нашей цепочки поставок. Поэтому стратегия становится все более важной.

МЫ ВСЕГДА ГОВОРИЛИ, ЧТО ОДНА ИЗ ЧЕРТ ВАН НИНА – ЕГО СПОСОБНОСТЬ БЫСТРО АДАПТИРОВАТЬСЯ. МЫ МОЖЕМ ПОСТУПАТЬ СЕГОДНЯ ОДНИМ ОБРАЗОМ, И ЗАВТРА, КОНЕЧНО, МЫ НЕ ПОВЕРНЕМСЯ НА 180 ГРАДУСОВ, НО ПОВЕРНУТЬСЯ 120 ГРАДУСОВ УЖЕ ВОЗМОЖНО.

Резкие повороты застают всех врасплох и ведут к лишним тратам. Это неизбежно вызывает бурю эмоций в коллективе. Но если у генерального директора нет смелости менять курс и выдерживать критику, компания провалится. Руководитель не может просто наблюдать