том, чтобы напрямую работать с поставщиками товаров через платформу для дропшипинга[49]. Мы действовали исходя из нашего запроса. В то время я уехала на полгода в Гуанчжоу. Мы выкладывали товары из магазина на наш сайт. Когда клиент делал заказ, мы отправляли его напрямую, используя модель дропшипинга. Если нужной позиции не оказывалось на полке, мы просто ехали и докупали ее на оптовом рынке. Со временем пришло осознание, что для успеха в сети критически важен трафик.

В ОБЫЧНОМ МАГАЗИНЕ ПОТОК ЛЮДЕЙ БЫЛ ОСЯЗАЕМЫМ, НО В ИНТЕРНЕТЕ ОН ОСТАВАЛСЯ ДЛЯ НАС НЕВИДИМЫМ. МЫ СОВЕРШЕННО НЕ ПОНИМАЛИ, КАК ПРИВЛЕКАТЬ АУДИТОРИЮ И КАК СДЕЛАТЬ НАШ РЕСУРС ЗАМЕТНЫМ. У НАС НЕ БЫЛО ЛИШНИХ СРЕДСТВ НА ПРОДВИЖЕНИЕ, ПОЭТОМУ СО ВРЕМЕНЕМ МЫ РЕШИЛИ ОСТАВИТЬ ЭТУ ЗАТЕЮ.

В Pop Mart были очень молодые сотрудники, поэтому мы тогда не знали о концепции дизайнерских игрушек. Мы все увлекались фигурками и аниме, продавали некоторые фигурки Железного человека и Человека-паука. Мы продавали то, что нравилось лично нам. В наш магазин приходила молодежь, и им нравились наши товары. Кстати, тогда мы уже продавали Sonny Angel, которая была хитом продаж. Все это вселило в нас уверенность, что мы можем производить дизайнерские игрушки, превратив Pop Mart в крупный бренд. Мы всегда верили в хиты: сделай хит, и он станет символом бренда или его представителем.

Система разделения труда в нашей команде формировалась естественным образом, хотя на то были объективные факторы. Изначально у нас был всего один магазин, поэтому логистика была не нужна. Позже, по мере роста товарных запасов и появления дистрибьюторов, пришлось налаживать ее. Тогда к нам присоединился бывший коллега Ван Нина Чао Гэ, чтобы заняться логистикой. Когда возникла необходимость, появилась и вакансия и подходящий на нее человек. Некоторые должности были созданы просто из-за необходимости, другие – из-за того, что у нас тогда было мало денег, поэтому мы распределяли должностные обязанности так, чтобы сэкономить.

С этим периодом связано несколько интересных историй. Мы открыли магазин, разделенный на ячейки, в 2009 году, а в 2010-м основали Pop Mart, но о концепции SKU мы узнали только в 2013 году, когда к нам присоединился специалист по мерчендайзингу. До этого момента мы, можно сказать, двигались вслепую.

Лично для меня самый сложный период компании пришелся на 2015 год. В то время Sonny Angel была хитом, и ее владельцы были обеспокоены нашим неконтролируемым ростом и хотели привлечь больше дистрибьюторов. На этот продукт приходилась слишком большая доля продаж, и полагаться на владельцев Sonny Angel было равносильно тому, чтобы вверить свою судьбу в чужие руки. Тогда без их разрешения открытие магазина было бы напрасным или убыточным. Мы испытывали такой большой стресс потому, что не знали, получим ли мы разрешение на продажу Sonny Angel в новом магазине.

В 2015 году нам приходилось быть предельно гибкими и постоянно идти на уступки в переговорах с Sonny Angel. Мы наносили визиты в их офис в Шэньчжэне и посещали штаб-квартиру в Японии, чтобы наладить контакт. Особенно остро дефицит прав ощущался в 2017 году перед нашей первой выставкой дизайнерских игрушек. На тот момент в нашем портфеле были только права на Molly. Остальные контракты на использование интеллектуальной собственности находились лишь на стадии планирования. Мы отчаянно нуждались в героях других брендов, чтобы сделать присутствие компании на выставке масштабным.

Мы обратились к Sonny Angel со словами: не хотите ли вы поучаствовать в выставке? Мы предоставим вам самый большой стенд и оплатим все расходы. Они снова отказали нам. С 2015 года мы были в неудобном положении, продолжая идти на компромиссы, до 2017 года. По мере расширения нашего портфеля прав на интеллектуальную собственность и регулярного запуска новых продуктов мы начали быстро укреплять свои позиции на рынке.

С каждым успешным релизом наша уверенность в собственных силах росла. В конце концов, мы почувствовали себя достаточно крепко, чтобы принять важное решение. Мы окончательно отказались от партнерства с Sonny Angel и сосредоточились на развитии собственных брендов.

Они отказали нам по трем причинам. Во-первых, у них было свое позиционирование, они считали себя не компанией дизайнерских игрушек, а компанией товаров для дома. Во-вторых, мы росли слишком быстро, и они не хотели следовать за нами. Это были главные причины. В-третьих, они были недостаточно открыты. В то время наши объемы продаж уже были очень большими, и мы попросили их производить специализированную продукцию, исключительно для нас. Они отказали. Мы не видели причин для отказа. Мы не понимали их философию, их видение не подходило нашему темпу развития, поэтому нам пришлось расстаться.

ПОСЛЕ ЭТОГО ДАВЛЕНИЕ ЗАМЕТНО ОСЛАБЛО. МЫ ОБРЕЛИ УВЕРЕННОСТЬ В СВОЕЙ УНИКАЛЬНОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ. ПО СРАВНЕНИЮ С ЧИСТО ТВОРЧЕСКИМИ СТУДИЯМИ НАШЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ЗАКЛЮЧАЛОСЬ В МОЩНОЙ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ. В ТО ЖЕ ВРЕМЯ НА ФОНЕ ОБЫЧНЫХ РЕТЕЙЛЕРОВ МЫ ВЫГОДНО ОТЛИЧАЛИСЬ ВЛАДЕНИЕМ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТЬЮ.

Сейчас мы по-прежнему сталкиваемся с конкуренцией со стороны обеих групп игроков. Однако я чувствую, что главным вызовом для нас было не внешнее соперничество, а необходимость совершить внутренний прорыв. Когда мы опубликовали финансовую отчетность для выхода на биржу, рынок увидел колоссальную прибыльность нашей отрасли. С этого момента в сферу дизайнерских игрушек начали приходить новые игроки. Одна из компаний даже открыла офис в соседнем с нами здании. Они начали активно переманивать наших специалистов, предлагая зарплату в два или три раза выше. В тот период больше всего тревожились наши HR-партнеры, ведь им приходилось постоянно закрывать освободившиеся позиции. Конкуренты делали очень заманчивые предложения, и мы никак не могли на это повлиять. Мы искренне пытались переубедить людей и удержать команду, но часть сотрудников все равно выбирала деньги и уходила к другим.

В последнее время на внутренних тренингах и в наших исследованиях мы все чаще обращаемся к опыту таких гигантов, как LEGO и Disney. Мы уделяем пристальное внимание качеству продукции и работаем над полным исключением брака. Чтобы найти лучшие решения, мы изучили множество производств, от фабрик одежды до заводов по изготовлению автомобильных комплектующих. Мы зашли в своих поисках еще дальше и посетили несколько винзаводов. Нас интересовал не только технологический процесс, но и возможность перенять их уникальную культуру бережного отношения к продукту.

Изучив широкий спектр сфер ведения бизнеса, мы сосредоточились на тех направлениях, которые нас интересовали. Например, если взять винзаводы, валовая прибыль от продажи спиртных напитков невероятно высока, особенно у брендов Moutai, Wuliangye и Langjiu. Как им удается достигать таких высоких цен? Как они