всем уже надоел. (Смеется.) Поэтому я стараюсь не слишком часто вмешиваться, но иногда я просто не могу сдержаться, потому что я владею большей информацией или лучше всех понимаю компанию. В конце концов, я посещаю большинство совещаний и знаю, о чем думает и что делает каждый отдел. Например, после совещания команды управления робомагазинами я попросил их освободить 50 % пространства для новых продуктов. Затем на собрании по разработке новой продукции мне приходится объяснять команде необходимость принятия во внимание этого факта, ведь они, скорее всего, еще не учли его в своем планировании. Конечно, это всего лишь события одного дня. После стольких лет я чувствую, что мое понимание более глубокое и всестороннее.

НАША ОТРАСЛЬ УНИКАЛЬНА. В БОЛЬШИНСТВЕ СФЕР ЕСТЬ ПОНЯТНЫЕ ОРИЕНТИРЫ: В НАПИТКАХ МОЖНО ИЗУЧАТЬ ОПЫТ COCA-COLA ИЛИ NONGFU SPRING, В ДРУГИХ НИШАХ – СЛЕДОВАТЬ ЗА ПРИЗНАННЫМИ ЛИДЕРАМИ. У НАС ЖЕ НЕТ ГОТОВЫХ ПРИМЕРОВ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ. МЫ НАХОДИМСЯ В АВАНГАРДЕ ИНДУСТРИИ, КОТОРОЙ ДО НАС НЕ СУЩЕСТВОВАЛО В ТАКОМ ВИДЕ. НАМ ПРИХОДИТСЯ ПРОКЛАДЫВАТЬ СОБСТВЕННЫЙ ПУТЬ, СОВЕРШАТЬ СВОИ ОШИБКИ И САМИМ УСТАНАВЛИВАТЬ СТАНДАРТЫ. ЭТО СЛОЖНЕЕ, НО ИМЕННО ЭТО ДЕЛАЕТ НАШ УСПЕХ ПОДЛИННЫМ И НЕПОВТОРИМЫМ…

Ли Сян: Да, значит, вы действительно креативная компания. Помню, как на одном мероприятии кто-то спросил вас: «Как к вам пришла идея продавать дизайнерские игрушки в блайнд-боксах? Уверен, у многих возникает этот вопрос. Это самый частый вопрос вам от незнакомцев?

Ван Нин: В последнее время мне редко задают этот вопрос, возможно даже, что я уже отправил его в блок. (Смеется.) Мне также часто задают вопрос: «Почему у интеллектуальной собственности Pop Mart нет истории? Нужна ли ей история?» Думаю, в понимании большинства людей, которые задают этот вопрос, у интеллектуальной собственности должна быть история, или, возможно, они относятся к этому со скепсисом, сомневаясь в устойчивости интеллектуальной собственности без истории.

У ТАКИХ СТАРЕЙШИХ КОМПАНИЙ, КАК DISNEY, ЕСТЬ СВОЯ ИСТОРИЯ, ТАК ПОЧЕМУ У ВАС НЕТ? КОНЕЧНО, СЕЙЧАС ЭТИМ ВОПРОСОМ ЗАДАЮТСЯ ВСЕ РЕЖЕ.

Глава 04

Продолжим историю

Это интервью было записано в феврале 2024 года, когда капитализация Pop Mart составляла около 25 000 000 000 гонконгских долларов. Тогда мы только намечали зарубежную экспансию как ключевую точку роста, скромно прогнозируя 1 000 000 000 юаней годовой выручки за пределами материкового Китая. Реальность превзошла ожидания. Отчет за 2023 год показал, что годовая выручка взлетела до 6 300 000 000 юаней, увеличившись на 36,5 %. Прибыль достигла 1 190 000 000. Но самое главное, наш международный блок (включая Гонконг, Макао и Тайвань) преодолел отметку в миллиард, показав феноменальный рост в 134,9 %. То, что казалось амбициозным планом, стало реальностью.

После периода стагнации 2022 года, когда выручка компании выросла менее чем на 3 % по сравнению с прошлым годом, а прибыль упала более чем на 40 %, Ван Нин и его компания наконец вернулись к высоким темпам роста.

В какой-то степени эти результаты снизили давление на молодого предпринимателя. Довольно долго им поступали не очень дружелюбные вопросы: дизайнерские игрушки действительно пользуются спросом или исчезнут вслед за снижением энтузиазма потребителей? Рост Pop Mart устойчив или вскоре достигнет своего предела?

Хотя резкая стагнация 2022 года была вызвана внешними факторами, замедление роста стало для Pop Mart серьезным сигналом. Этот период обнажил внутренние трещины, с которыми столкнулась компания. История бизнеса знает множество примеров, когда некогда яркие «звезды» мгновенно гасли под давлением рынка. Для руководства это стало моментом истины: признать трудности и перестроить стратегию, чтобы не оказаться в числе тех, кто не справился с изменениями.

Теперь данные доказывают, что Ван Нин и Pop Mart не просто «плыли по течению». В июле 2024 года Ван Нин впервые вошел в список лучших CEO по версии Forbs. Forbes China поместил его фотографию на обложку журнала, назвав 37-летнего Ван Нина «самым молодым в истории списка основателем компании, добившимся успеха с нуля».

Несмотря на то что показатели Pop Mart в 2023 году уже были достаточно высокими, компания, похоже, только набирала обороты.

Шесть месяцев спустя, в сентябре 2024 года, я снова встретился с Ван Нином. К тому времени рыночная капитализация Pop Mart достигла приблизительно 65 000 000 000 гонконгских долларов. Компания только что опубликовала финансовый отчет за первое полугодие 2024 года: выручка превысила 4 560 000 000 юаней, увеличившись на 62 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а чистая прибыль составила 1 020 000 000 юаней.

Выручка из материкового Китая превысила 3 200 000 000 юаней, что на 31,5 % выше по сравнению с прошлым годом, в то время как выручка из Гонконга, Макао, Тайваня и зарубежных регионов превысила 1 350 000 000 юаней, увеличившись на 259,6 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, что составляет 29,7 % от общей выручки. По официальному прогнозу Pop Mart, операционный доход компании, как ожидается, превысит 10 000 000 000 юаней в 2024 году.

Для компании, производящей потребительские товары, эти цифры – знаменательный успех, которым определенно стоит гордиться, но Ван Нин оставался спокойнее, чем когда-либо.

По словам Ван Нина, масштаб открыл перед ним и компанией двери в новый мир. Теперь компания может действовать смелее на мировом рынке. Их парк развлечений ждет новых результатов, а производство игр и конструкторов выходит на следующий этап развития. Pop Mart готов внедрять еще больше инноваций, и после нашего сентябрьского интервью эта история продолжает набирать обороты.

40

Почему за последние полгода компания достигла столь впечатляющих результатов

Ли Сян: Результаты вашей деятельности, согласно финансовому отчету, просто впечатляют. Особенно учитывая внешние факторы. Что вы предприняли для достижения этого результата?

Ван Нин: Думаю, это потому, что мы заранее подготовились. Высокие результаты говорят о многом. Во-первых, у нас, без сомнения, хороший продукт. Во-вторых, мы постоянно совершенствуем операционную деятельность. В-третьих, наша кривая роста за рубежом весьма стабильна. Все это благодаря нашей старательной подготовке.

Два года назад мы заметили, что наш продукт стал однообразным. Все полагались на определенное направление дизайна, двигаясь в одном направлении, что привело к множеству «внутренних конфликтов». Для повышения креативности и гибкости компании мы разделили отдел по работе с продуктом. Это решение быстро принесло плоды: ассортимент стал разнообразнее, выросла скорость разработки и итераций, появилось множество инновационных идей.

Весь продукт, который представлен на рынке сегодня, был запланирован 10–12 месяцев назад. Это доказывает, что внесенные тогда корректировки сработали. Непрерывное создание качественных новинок закономерно привело компанию к высоким финансовым показателям

Команда успешно находит точки роста в различных каналах: продажи в Douyin показывают отличную динамику, а зарубежные рынки растут еще быстрее. Раньше мы рассматривали международный бизнес