бить ключом, и Вьетнам вот-вот станет светом Азии и надеждой будущего. Побывав во Вьетнаме, я понял, что это, безусловно, динамично развивающаяся страна. Но на обратном пути, когда я летел из Вьетнама в Шэньчжэнь, увидел, как меняется город. Меня очень впечатлило, что десятилетия нашего упорного труда не прошли даром и мощность нашей страны все так же велика.

Этот вопрос касается эмоций. Сложно судить о стране совершенно объективно, так же как сложно оценивать компанию исключительно объективно, основываясь на цене акций. Многие факторы могут повлиять на перемену настроений. Например, если относительно экономической ситуации в будущем ожидается, что будет спад в сфере потребления, люди останутся без денег, значительная часть среднего класса исчезнет, экономика столкнется с серьезными вызовами, и все будут вынуждены вернуться к экономному образу жизни. Сейчас на рынке растет спрос на товары с низким чеком и отличным соотношением цены и качества. Инвесторы любят такие модели и охотно дают им высокие оценки. Однако я убежден: нельзя оценивать компанию короткими циклами в два-три года. Мы смотрим на долгосрочную перспективу.

ВАЖНО ПОНИМАТЬ: ЗА ВЫСОКОЕ СООТНОШЕНИЕ ЦЕНЫ И КАЧЕСТВА ВСЕГДА ПРИХОДИТСЯ ЧЕМ-ТО ЖЕРТВОВАТЬ. ЧЕМ ДОСТУПНЕЕ ПРОДУКТ ПРИ СОХРАНЕНИИ ЕГО УРОВНЯ, ТЕМ ВЫШЕ НАГРУЗКА НА МАРЖИНАЛЬНОСТЬ.

Ли Сян: Я присутствовал на вашем «Фупане» по итогам года, и все довольно часто упоминали мидл-офис. Он действительно у вас есть?

Ван Нин: Да, но вы не были на совещаниях нашего мидл-офиса. Например, отдел управления продуктом может целый день проводить совещания по разработке интеллектуальной собственности, разделившись на несколько групп, каждая из которых отвечает за интеллектуальную собственность конкретного художника, команды обсуждают годовой план продвижения продукта. Еще один пример, я только что прослушал все совещание по цепочке поставок, которое тоже длилось почти целый день. Там были команды по технологии, по затратам, по логистике, обсуждались вопросы управления фабриками – было много всего интересного.

Ли Сян: Также хотелось бы услышать ваше мнение о мидл-офисе. Alibaba впервые предложила концепцию «большого мидл-офиса, маленького фронт-офиса». Эта концепция вызвала много споров, даже звучала идея «расформировать мидл-офис».

Ван Нин: Мидл-офис – это отдел поддержки. Сегодня я на месте расформировал один из отделов. Этот отдел управления программой лояльности из мидл-офиса стал отвлекаться на внешние процессы и должен решать более реалистичные задачи на уровне исполнения. Что касается мидл-офиса, какие-то отделы стоит усилить, какие-то сформировать, а какие-то стоит упразднить.

Ли Сян: Это очень динамичный процесс. Ваши предложения, касающиеся отдела управления программой лояльности, включая даже предложение о его ликвидации, вы обдумали заранее или это был экспромт?

Ван Нин: Эти мысли пришли ко мне прямо на месте, в одно мгновение. Обычно я не посещаю их совещания. Они докладывают о проделанной работе только раз в полгода, а иногда бывает, что проблема выясняется только на «Фупане» по итогам года. Дослушав их совещание, я сразу понял, что их нужно расформировывать.

Ли Сян: Вы предпочитаете решать проблемы на месте, а не общаться лично с их начальником, руководителем деятельности в китайском регионе?

Ван Нин: Нет, это слишком медленно. Я думал об этом, и, похоже, у меня не очень высокий эмоциональный интеллект. Но я имею дело со слишком большим объемом информации. И если бы мне пришлось пересказывать эту ситуацию снова, даже не знаю, что из этого получилось бы.

Ли Сян: Например, отдел по работе с клиентами вернул 40 000 старых клиентов благодаря личным звонкам, но вы считаете, что это наносит ущерб бренду. Обсуждаете ли вы это внутри компании? Есть ли у вас список принципов, определяющих, что вредит бренду, а что укрепляет его репутацию?

Ван Нин: Сейчас на рынке растет спрос на товары с низким чеком и отличным соотношением цены и качества. Инвесторы любят такие модели и охотно дают им высокие оценки. Однако я убежден: нельзя оценивать компанию короткими циклами в два-три года. Фокус должен быть на долгосрочной перспективе. Важно понимать: за высокое соотношение цены и качества всегда приходится чем-то жертвовать. Чем доступнее продукт при сохранении его уровня, тем выше нагрузка на маржинальность. Это осознанный выбор между быстрыми показателями и устойчивым будущим бренда.

Разные отделы сталкиваются с разными проблемами. Во-первых, нужно убедиться в единстве и стабильности целей управления. Затем обратиться к практике. Если какая-то подобная ситуация случалась раньше с отрицательным исходом, и когда вы займетесь этим снова через долгое время, разве вы не проведете аналогию? Конечно, руководители должны уметь делать выводы. Если они этого не делают, они не годятся на эту роль.

МОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА БОЛЕЕ ПРЯМОЙ. ЕСЛИ ВЫ СДЕЛАЛИ ХОРОШО, ЗНАЧИТ, Я СКАЖУ, ЧТО ВЫ ПРАВЫ, ЕСЛИ НЕПРАВИЛЬНО, ЗНАЧИТ, Я СКАЖУ, ЧТО ВЫ ОШИБЛИСЬ. ЕСЛИ ВЫ ЧТО-ТО СДЕЛАЛИ ХОРОШО, КАК ОТДЕЛ DOUYIN, Я ЗААПЛОДИРУЮ ВАМ. НО ЕСЛИ ВЫ СДЕЛАЛИ ЧТО-ТО НЕ ТАК, Я СКАЖУ ОБ ЭТОМ ПРЯМО.

Вы прослушали меньше десятой части нашего сегодняшнего «Фупана», и у вас уже голова идет кругом. А нам еще приходится быстро принимать решения, потому что они влияют на направление работы на следующий год. И это только для одного отдела, кроме этого, есть еще сложные вопросы, требующие координации между отделами. А они лишь могут идти, опустив голову, когда есть так много вопросов, на которые нужно смотреть с поднятой головой: какая ситуация на рынке, какая конкурентная среда, какая экономическая ситуация? Все это очень сложные вопросы, которые требуют моего внимания, поэтому у меня не так много времени, чтобы беспокоиться о чувствах других.

39

Решения – как вода, что камень точит

Ли Сян: Какие генеральные директоры или предприниматели больше всего привлекает ваше внимание?

Ван Нин: Меня интересуют все, кто впереди нас. Например, основатель miHoYo – наш хороший друг, мы недавно приглашали его поделиться опытом на нашем собрании для руководства. Успешные люди, безусловно, обладают ценными управленческими способностями и своей философией, чему нам стоит поучиться. Я знаю немало молодых предпринимателей и готов поделиться опытом со всеми.

Ли Сян: Помню вашу фразу из нашего прошлого разговора – «тревога уже стала нормальным состоянием».

Ван Нин: Если у вас нет стойкости, то после дня совещаний вы будете просто измучены. Из-за обилия информации кто-то может впасть в ступор: что делать? Как мы обнаружили такую серьезную проблему? Столько денег потрачено впустую, как это исправить? Всего одна встреча может надолго вызвать тревогу, не говоря уже об объеме информации. Но нужно привыкнуть жить с тревогой.

ТРЕВОГА – ЭТО ИНДИКАТОР ПРОБЛЕМЫ, А РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ – ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ К