АКТИВНАЯ РАБОТА ЗА РУБЕЖОМ УСИЛИЛА ПОЗИЦИИ БРЕНДА ВНУТРИ КИТАЯ. ЗА ПОСЛЕДНИЕ ПОЛГОДА МНОГИЕ ИНОСТРАННЫЕ ТУРИСТЫ, ПРИЕЗЖАЯ В СТРАНУ, СПЕЦИАЛЬНО ВКЛЮЧАЮТ ПОСЕЩЕНИЕ МАГАЗИНОВ POP MART В СВОИ МАРШРУТЫ.

Обсуждая это с региональными руководителями, мы заметили: в некоторых магазинах продажи иностранным туристам достигают 15 %. Это закономерно. Ситуация напоминает историю французских предметов роскоши, швейцарских часов или японского сакэ. Подавляющее большинство продаж таких брендов совершается иностранцами в местных магазинах. Pop Mart становится таким же национальным символом, который туристы стремятся увезти с собой из Китая.

Ли Сян: Два года назад вы начали разделять отдел работы с продуктом. Какие изменения в работе компании возникли в результате этого решения? Схож ли этот процесс с корректировками в организационной структуре?

Ван Нин: Раньше в компании был единый громоздкий мидл-офис: огромный отдел по работе с продуктом, включавший 3D-моделлеров, инженеров и специалистов по цепочке поставок. Мы реорганизовали эту структуру, разделив команды 3D-моделирования и инженерии между конкретными направлениями.

Теперь специалисты закреплены за отдельными интеллектуальными собственностями (IP), художниками или категориями товаров. У направлений Mega, авторских коллекций, аксессуаров и мягких игрушек появились собственные команды планирования, моделирования и инженерии. Это дало каждому подразделению необходимую автономность и узкую экспертизу.

По мере изменения объема бизнеса мы проводим разделение отдела по работе с продукцией для того, чтобы придать импульс инновациям. Мы также создали много новых внутренних студий, используя более гибкие методы для заключения контрактов с перспективными художниками, которые могли остаться незамеченными компанией.

Ли Сян: Когда вы перешли от единой структуры мидл-офиса к децентрализованным юнитам, не начали ли команды повторять работу друг друга?

Ван Нин: Немного, но все стало более четко. Например, если вы работаете в команде по плюшевым игрушками, вы фокусируетесь только на инновациях в этой категории. А не как раньше, когда фокус был на интеллектуальной собственности. Когда процесс заключался в разработке продукта на основе интеллектуальной собственности, что требовало планировать работу на двеннадцать месяцев вперед, постоянно общаться с художником и определять дату выпуска после утверждения окончательного варианта продукции. Затем, на основании даты выпуска интеллектуальной собственности, мы делали выводы о том, как продолжать работу над серией. Теперь логика совершенно иная, каждая команда действует более независимо.

Ли Сян: Это более эффективно.

Ван Нин: Да, показательный пример – плюшевые игрушки с виниловым покрытием Labubu, которые стали очень популярны в этом году. Если бы мы действовали по-старому, этот продукт не появился бы. Так мы бы выпустили в этом году какую-то серию игрушек Labubu, а затем бы разработали мерч. Плюшевые игрушки с виниловым покрытием Labubu не имеют никакого отношения к этой серии, это отдельная линейка продуктов.

Ли Сян: Таким образом команде легче генерировать творческие идеи, в то время как раньше эффективность принятия решений была ниже?

Ван Нин: Да.

Ли Сян: Вы, должно быть, знаете, что последние полгода все были очень обеспокоены ценой ваших акций. Я сегодня посмотрел, перед открытием рынка цена акций Pop Mart составляла около 46 юаней. После IPO максимальная цена акций Pop Mart была 107 юаней, минимальная – 10 юаней. Как вы относитесь к этим взлетам и падениям? Вы, наверное, тот основатель компании, который очень беспокоится о цене акций?

Ван Нин: На самом деле, цена акций меня не так уж и беспокоит. На цену акций влияет множество факторов. Она определяется не только результатами деятельности компании. Конечно, высокая цена акций свидетельствует о хорошей капиталоотдаче для акционеров и развитой системе мотивирования сотрудников, и также является признанием заслуг компании. С этой точки зрения высокая цена акций – это безусловно хорошо, так как она отражает конкурентоспособность компании.

Ли Сян: Поскольку вы ведете бизнес на глобальном рынке, за последние полгода вы, наверное, побывали во многих странах и регионах?

Ван Нин: В этом году я много ездил за границу. В конце концов, предпринимательство – это прежде всего физическая выносливость. Сейчас мне почти не приходится привыкать к новому часовому поясу.

Ли Сян: В первой половине года вы больше половины времени провели на зарубежном рынке. Поскольку распределение времени и энергии основателя компании часто отражает фокус ее деятельности, означает ли это, что вы отдаете приоритет глобальному рынку как более важному направлению развития?

Ван Нин: Как показывают цифры, наш зарубежный бизнес растет очень быстро. В прошлом году мы поставили на повестку «возродить Pop Mart за рубежом», в надежде достичь уровня выручки на зарубежном рынке, сопоставимого с уровнем IPO 2019 года. Мы уже достигли этого на несколько месяцев раньше запланированного срока. Изначально эта цель предполагала рост на 100 %, но в первой половине этого года мы уже достигли 200 % роста. Общий темп роста превзошел наши ожидания. Более того, наша продукция пользуется популярностью как в Юго-Восточной Азии, так и в Европе и США, что придает нам еще больше уверенности.

Мы столкнулись с новыми вызовами. Экспансия требует работы с разными культурами и настройки каналов сбыта в каждом регионе. Это кратно увеличило нагрузку на компанию и усложнило управление.

Ли Сян: Когда вы обычно посещаете важные зарубежные магазины, особенно первые магазины? Какие чувства они у вас вызывают?

Ван Нин: Думаю, наши столичные магазины в некоторых регионах не были совершенны. За последние два года, посещая зарубежные магазины, я часто советовал местной команде быть смелее и не зацикливаться исключительно на финансах. Надеюсь, что при открытии магазинов в ключевых странах, регионах и городах мы будем ставить более масштабные цели и наберемся смелости, чтобы открывать более крупные магазины в более удобных местах.

У НОВОГО БРЕНДА ОЧЕНЬ НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ УЗНАВАЕМОСТИ НА МЕСТНОМ РЫНКЕ. ПРЕДЛОЖАТ ЛИ ВАМ ХОРОШЕЕ МЕСТО, СМОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПРИВЛЕЧЬ ТАЛАНТЛИВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ – ВСЕ ЭТО СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ. ВОЗМОЖНО, ПОСЛЕ ОТКРЫТИЯ НЕСКОЛЬКИХ МАГАЗИНОВ МЕСТНАЯ КОМАНДА ОБРЕТЕТ БОЛЬШЕ УВЕРЕННОСТИ. ОДНАКО ПОКА Я ВДОХНОВЛЯЮ ИХ БЫТЬ СМЕЛЕЕ. В НЕКОТОРЫХ РЕГИОНАХ МЫ МОЖЕМ РАСПРЕДЕЛЯТЬ БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬСТВА БОЛЕЕ КАЧЕСТВЕННЫХ МАГАЗИНОВ И ПЛАНИРОВАНИЯ НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ.

Ли Сян: Вы побуждаете их быть смелее. Но как я понимаю, решение об открытии магазинов они принимают исходя из бюджета, предоставленного компанией. Дело не только в смелости.

Ван Нин: Я часто спрашиваю: «Почему магазин такой маленький? На этой улице так много престижных мест, зачем открываться здесь?» Тогда они отвечают, что изначально планировали открыть большой магазин, но, просчитав стоимость, не решились. Арендная плата была слишком высокой, и они боялись, что магазин не окупится. Я прошу руководителей обсуждать со мной возможности напрямую, если они