мне: «Слава богу, мы не вышли на биржу. Рынок слишком волатилен, а нам не нужно ежедневно отчитываться и раскрывать цифры, мы можем просто сосредоточиться на бизнесе». Я их понимаю, но для нас публичность не стала бременем.

34

Глобализация полна неопределенности

Ли Сян: Вы начали ставить гобализацию на повестку дня с 2018 года?

Ван Нин: Да примерно в это время, когда Вэнь Дэи[46] вступил в должность.

Ли Сян: Компания должна была выйти на прибыль только к 2018 году.

Ван Нин: Мы начали получать прибыль уже в 2017 году. На самом деле, в первые годы нас не так сильно тревожил вопрос прибыльности, потому что даже если бы мы понесли убытки, они бы не были крупными. В этом случае мы бы просто замедлили развитие и стали нанимать меньше персонала, сократили масштабы офиса и усилили бы контроль за расходами. Получив прибыль, мы бы немного ускорили развитие и расширили количество проектов. Кроме того, компания тогда была маленькой, и выручка в десятки или сотни миллионов не казалась нам огромной прибылью.

Ли Сян: Наверное, тогда у вас была небольшая зарплата?

Ван Нин: Зарплаты всех сотрудников ниже уровня руководителей были невысокими.

Ли Сян: В 2018 году вы официально поставили вопрос глобализации на повестку дня. Какие тогда выдвигались идеи?

Ван Нин: С самого начала мы грезили мечтой о великом бренде и международной компании. Мы хотели мыслить масштабно и привлекать лучших мировых экспертов, но тогда лишь смутно понимали, как этого добиться.

Первым шагом стало приглашение Вэнь Дэи. Когда он присоединился к нам, в международном отделе был всего один трейдер, и никто не знал, как быстро мы сможем вырасти.

НО МЫ НАЧАЛИ ФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ ЗАРАНЕЕ, ЕЩЕ НА ЭТАПЕ ГИПОТЕЗ, КОГДА ИЗУЧАЛИ ПОТЕНЦИАЛ РОСТА КОМПАНИИ. МЫ ИНВЕСТИРОВАЛИ В ЛЮДЕЙ РАНЬШЕ, ЧЕМ У НАС ПОЯВИЛСЯ ПЛАН.

Ли Сян: Вэнь Дэйи стал первым иностранцем, присоединившимся к Pop Mart?

Ван Нин: Да.

Ли Сян: Как вам удалось убедить его?

Ван Нин: Это интересная история. Тогда он был топ-менеджером в CJ Group по Китайскому региону. Мы учились вместе в Пекинском университете, и познакомились на занятиях. Этот кореец показался мне очень талантливым, к тому же хорошо говорил по-китайски. Мы сотрудничали по некоторым вопросам, и он проявил себя как настоящий профессионал. Он пригласил нас посетить штаб-квартиру CJ в Южной Корее, и когда мы гуляли по Сеулу я предложил ему: может будем заниматься предпринимательством вместе? Вэнь Дэи ответил мне: корейцы и японцы привыкли всю жизнь работать в одной компании. Он сам прошел этот путь и построил блестящую карьеру в Китае. После MBA в Пекинском университете перед ним были открыты все двери корпоративного мира. Ему было почти сорок, и он честно признавался, что у него нет той безрассудной смелости, которая нужна для запуска бизнеса с нуля. Но сочетание его опыта и нашей энергии дало превосходные результаты.

Помню, как мы спускались с горы, я спросил его: «Ты знаешь китайского предпринимателя по имени Чу Шицзянь?» Я рассказал ему историю Чу Шицзяня о том, как он открыл свой второй бизнес, когда ему было за семьдесят. Он слушал меня в замешательстве. Но вернувшись домой, изучил историю Чу Шицзяня, и она его тронула. Он решил, что готов рискнуть.

В Пекине он признался, что спросил совета у шестидесяти друзей. Почти все поддержали его уход из корпорации, кроме одного человека. Я спросил: «Кто же был против?» Он ответил: «Моя жена». И ее можно было понять. Корейские компании создают для своих топ-менеджеров «золотую клетку»: оплачивают жилье, лучшие международные школы для детей, полную страховку. Уйти из такого комфорта в полную неопределенность стартапа – безумие.

Он согласился на сокращение зарплаты, чтобы устроиться в Pop Mart, что, несомненно, повлияло на жизнь его семьи. Однажды он вернулся ко мне и сказал, что он уговорил жену и готов присоединиться к нам.

Ли Сян: Когда вы приглашали его, вы сказали, что компания не может позволить себе его нынешнюю зарплату?

Ван Нин: Мы не заманиваем людей высокой зарплатой. Например, зная, что человек получал миллион юаней, я мог бы просто предложить два и сказать: переходи к нам. Технически я могу это сделать, но всегда задаю себе вопрос: стоит ли нанимать специалиста такого уровня прямо сейчас?

У НАС ДРУГОЙ ПОДХОД. ЕСЛИ КАНДИДАТ СТОИТ, СКАЖЕМ, ПОЛТОРА МИЛЛИОНА, Я СТАРАЮСЬ СООТВЕТСТВОВАТЬ ЕГО ЗАРПЛАТНЫМ ОЖИДАНИЯМ, НО ПРЕДЛАГАЮ БАЛАНС. НАПРИМЕР, ЧАСТЬ – НАЛИЧНЫМИ, ЧАСТЬ – АКЦИЯМИ КОМПАНИИ. ЭТО СНИЖАЕТ ФИНАНСОВУЮ НАГРУЗКУ НА БИЗНЕС И, ЧТО ВАЖНЕЕ, ДАЕТ ЧЕЛОВЕКУ ВОЗМОЖНОСТЬ РАСТИ ВМЕСТЕ С НАМИ. ТАК НАЕМНЫЙ СОТРУДНИК СТАНОВИТСЯ ПАРТНЕРОМ, КРОВНО ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ В ОБЩЕМ УСПЕХЕ.

Вэнь Дэи присоединился к нам 6 августа 2018 года. Тогда я даже написал в WeChat Moments: «Я примчался из Европы ночью, чтобы поприветствовать его». Вэнь Дэйи – настоящий корейский оппа.

Тогда я сказал: «Мы надеемся, что под твоим руководством, зарубежный бизнес будет составлять 50 % выручки компании в течение трех-пяти лет». Он подумал, что это шутка. Как можно достичь 50 %, начав с нуля? Но теперь это наша реальность.

Поначалу выход на глобальный рынок был сложным. Он начал с рассылки электронных писем по всему миру, в которых рассказывал, что в Китае есть компания, которая продает дизайнерские игрушки. А затем спрашивал о желании купить продукцию оптом. В то же время, чтобы познакомить Вэнь Дэйи с продуктом и командой, мы дали ему управлять небольшим B2B-бизнесом, оптовой продажей продукции в стране. За это время он познакомился с продуктом и командой, у него появились первые задачи. Затем он постепенно перешел к зарубежному бизнесу. Так он в одиночку изучил бизнес и создал весь зарубежный отдел.

Ли Сян: Сколько сейчас сотрудников в этом отделе?

Ван Нин: 500–600 человек, большинство – местные.

Ли Сян: Отличается ли у вас стратегия открытия магазинов за рубежом от открытия на территории Китая? Например, совместные предприятия или франшиза?

Ван Нин: Ситуация в разных странах отличается: разный размер рынка, разные экономические условия и барьеры для входа. Поэтому это тоже процесс проб и ошибок.

Ли Сян: По каким вопросам он консультировался с вами в процессе работы? Например, по вопросам планирования работы за рубежом?

Ван Нин: Иногда мы обсуждали направление, иногда вдавались в детали, мы много чего обсуждали.

Например, иногда речь идет о сотрудниках. Бывает, что мы все вместе обсуждаем общее направление, а иногда до мельчайших деталей обсуждаем дизайн магазина