Ф. Герцберг родился в г. Линн (штат Массачусетс) в 1923 г. Он обучался в университете Питсбурга, где защитил магистерскую диссертацию в области здравоохранения и получил докторскую степень по психологии. Затем он приступил к работе в психологической службе в Питсбурге в качестве руководителя научно-исследовательских работ. Позднее он стал профессором психологии в Университете Кейса, в настоящее время является профессором менеджмента в университете штата Юта. Проштудировав несколько тысяч публикаций на тему мотивации, Герцберг пришел к выводу, что в этой области много путаницы и нужен свежий подход.

Уже во второй работе «Мотивация к труду» (1959) Герцберг с коллегами выдвинул совершенно иной подход, чем тот, который содержался в первой его книге. Он считал, что главная ошибка прежних исследований заключалась в их фрагментарности. Так, исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Вместе с тем исследования последствий установок на труд почти не касались их происхождения. По мнению Герцберга, не хватало исследований отношения персонала к работе в целом, в которых одновременно рассматривались бы факторы, установки и последствия. Это называлось комплексом или блоком «факторы – установка – следствие».

В поисках нового подхода Герцберг и его коллеги провели опрос профессиональных работников (бухгалтеров и инженеров) на 5 различных предприятиях в районе Питсбурга. Респондентов просили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетворены или крайне не удовлетворены своей работой. Анализ полученных результатов обнаружил нечто такое, чего не знали исследователи мотивации ранее. Ученые пришли к выводу, что процесс получения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности работой с точки зрения обусловливающих их факторов никак не связаны между собой, т. е. устранение факторов, которые вызывали рост неудовлетворенности, необязательно приводило к увеличению удовлетворенности. Иными словами, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Таким образом, менеджеры должны знать: если персонал не удовлетворен условиями труда, то даже незначительные затраты на покраску оборудования, увеличение времени отдыха и создание музыкального фона могут способствовать разрешению мотивационных проблем в компании. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, исследователи назвали мотиваторами, а факторы, снижающие неудовлетворенность, – гигиеническими (скорее всего, по причине ориентации Герцберга на здравоохранение).

Результаты исследований вызвали большой интерес среди руководителей. Герцберг показал, что определенные аспекты труда суть «необходимые, но недостаточные условия мотивации». Такие факторы, как политика компании и управление, межличностные отношения с начальством и коллегами, а также общие производственные условия, образуют лишь базовые условия труда. Подобно тому как общественные водопроводы не делают человека здоровым, а только не позволяют ему стать больным, эти гигиенические факторы не могут быть мотиваторами. Они лишь создают нормальные, здоровые условия труда. Работник надеется на здоровое окружение, разумную политику компании и приятные взаимоотношения с начальником и коллегами. Если эти условия отсутствуют, то работник будет неудовлетворен работой, но если они есть – это необязательно вызывает состояние удовлетворенности работой.

В то же время мотивирующие факторы создают возможности для достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост. Эти факторы подчеркивают то, что работа должна быть источником самореализации и персонального роста.

Менеджер должен иметь в виду, что гигиенические факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случае их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем мотиваторы являются внутренними факторами, т, е. они присущи самой работе. По мнению Герцберга, секрет мотивации достаточно прост. Если вы, будучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания. Эта рекомендация, несомненно, породила идеи мотивации трудом и обогащения труда, которые играют важную роль в современных теориях управления.

Основной вывод заключается в том, что теория Герцберга концентрирует внимание на задании и способах, с помощью которых работа становится более осмысленной. Если Тейлор, Гантт и Гилбрейты были одержимы идеей формулирования и измерения рабочего задания, а Мэйо, Ретлисбергер, Маслоу и другие авторы, писавшие о человеческих отношениях, настаивали на признании того факта, что задания выполняют в определенной среде, то Герцберг с коллегами утверждали, что работа и рабочие задания должны иметь смысл.

Предметом процессных теорий мотивации является мотивационный процесс, конечная цель которого – результат выполнения определенной работы. Исследования такого рода показали, что любой индивид в процессе выполнения работы сталкивается с проблемой выбора из возможных своих поступков, учитывая текущие ситуации или информационные факторы, а также ожидаемый результат. Первая теория – теория ожиданий – имеет отношение к оценке самим работником результатов, которые могут быть получены при выборе одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии.

Теорию ожиданий впервые предложил В. Врум в работе «Труд и мотивация» (1964). Вначале он ввел два важных термина. Первый – это ожидание, которое, согласно Вруму, есть «вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат». Второй термин – валентность, означающая привлекательность, или осознанную ценность, которую человек приписывает каждому конкретному результату. Величина валентности определяется тем, в какой мере полученный результат становится средством для получения чего-либо, представляющего определенную ценность для человека. Например, рабочий может захотеть работать интенсивно, так как он считает, что тяжелая работа будет выше оплачиваться (высокое ожидание). Валентность более высокого заработка определяется тем, позволяют ли полученная сумма денег предположительно приобрести новый автомобиль, который так нужен рабочему и его семье. Поэтому мотивационное давление на человека, побуждающее его совершать определенное действие или выбрать определенную альтернативу, равно осознаваемой вероятности (ожиданию) того, что это действие приведет к нужному результату, помноженной на осознаваемую ценность (валентность) этого результата.

Согласно теории ожиданий Врума процесс мотивации покоится на 3 составляющих: усилия – исполнение – результат. Взаимодействию этих составляющих и посвящена теория. Усилия рассматриваются как следствие и результат мотивации. Исполнение – как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды. Результат – как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

С практической точки зрения сущность теории Врума кратко изложена А. Пекотичем и Г. Черчиллем в статье «Исследование ожидаемого удовлетворения и валентности» (1981) следующим образом: «Мотивация человека на затрату усилий для выполнения какого-либо задания зависит от: 1) ожидания, т. е. осознания человеком вероятности того, что затраты определенных усилий на данное задание приведут к росту производительности; 2) механического действия, т. е. сознания человеком взаимосвязи более высокой производительности и получения более высокой