к дизайнерским игрушкам исключительно как к трендовой нише и быстрой наживе. Они готовы платить в два-три раза больше, потому что надеются быстро купить чужой опыт и сорвать куш. Но бизнес, построенный только на переманивании кадров за огромные деньги, редко бывает устойчивым в долгосрочной перспективе.

Задумайтесь: что значит относиться к арт-игрушкам только как к бизнесу? Предприниматели умеют считать деньги лучше всех. Но что происходит, когда они сталкиваются с тем, что невозможно просчитать на калькуляторе?

Мы видели это во многих отраслях. Люди бросаются в нишу, решив, что это прибыльное дело. Но те, кто видит здесь только бизнес, проигрывают, не успев вступить в игру. Относиться к этому как к простому бизнесу – значит жить ради квартальных отчетов. Когда во главу угла встают только цифры, становится почти невозможно сохранять дальновидность. В этом и заключается ключевое отличие.

МНОГИЕ ГОВОРЯТ О «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОМ ДУХЕ», НО ДЛЯ МЕНЯ ОН ОЗНАЧАЕТ ЛИШЬ ОДНО: ГОТОВНОСТЬ ИНВЕСТИРОВАТЬ В ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ, ДАЖЕ КОГДА ЦИФРЫ НЕ ОБЕЩАЮТ МГНОВЕННОЙ ВЫГОДЫ.

Мы можем сидеть и с удовольствием обсуждать, как появился Pop Mart, но на самом деле это результат бесконечного количества решений. Не будем говорить о том, сколько трудностей пришлось перенести за эти десять лет, создавая бизнес. Лучше поговорим, сколько всего нас отвлекало на этом пути. Например, стоит ли нам выпустить молочный чай? А может, стоит выпустить газировку? Может, нам открыть возможность для совместных покупок? Нужно ли нам заняться NFT?

Ли Сян: NFT действительно очень подходит вам.

Ван Нин: Вокруг слишком много соблазнов. Появилось бесчисленное множество видов деятельности, похожих на «бизнес». Даже в рамках нашего собственного бизнеса: например, стоит ли нам открыть франшизу? Стоит ли расширяться до магазинов уровня уездов? Стоит ли нам заниматься более сложным лицензированием? Если бы мы думали только о бизнесе, прибыльности или полной коммерциализации, мы бы давно провалились или, по крайней мере, не были бы собой. Поэтому я считаю, что ключевое конкурентное преимущество Pop Mart – это наша команда.

СИЛА ВОЛИ И КУЛЬТУРА НАШЕЙ КОМАНДЫ ПОЗВОЛЯЮТ НАМ ПРОТИВОСТОЯТЬ СОБЛАЗНАМ, МЫСЛИТЬ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ И ДЕРЖАТЬ КУРС НА ГЛОБАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ, НАХОДИТЬ БАЛАНС МЕЖДУ КОММЕРЦИЕЙ И ТВОРЧЕСТВОМ, МЕЖДУ ТЕМ, В ЧЕМ МЫ РАЗВИВАЕМСЯ, И ТЕМ, ЧТО МЫ ЛЮБИМ.

12

Как войти в сферу интеллектуальной собственности

Ли Сян: Продолжая вашу мысль о Джее Чоу: в чем именно заключается способность создавать таланты такого масштаба? Является ли это частью бизнес-процесса Pop Mart, или мы говорим о внутреннем компасе, который нельзя превратить в технологию?

Ван Нин: Поскольку наша компания обладает этим внутренним компасом, большинство художников на рынке предпочитают именно нас в качестве партнера. Это логично: если вы становитесь крупнейшей в мире звукозаписывающей компанией, ведущие артисты стремятся сотрудничать именно с вами.

Мы также нацелены на поиск лучших из лучших. Это двусторонний процесс: наша привлекательность для топ-художников растет, и вместе с тем все ярче проявляется «эффект сифона».

Ли Сян: Очевидно, что притягательность компании растет пропорционально ее масштабу. Но в чем именно заключается преимущество крупного игрока для творческого человека? Можно ли сказать, что именно колоссальные ресурсы Pop Mart позволяют оказывать художникам ту поддержку, которую они не получат больше нигде?

Ван Нин: Кроме того, у нас есть взаимное восхищение. В целом наша компания обладает эстетикой, одобренной командой дизайнеров, а также операционным потенциалом.

Ли Сян: Если проводить аналогию со звукозаписью, крупные компании часто забирают лучших артистов у маленьких студий, потому что могут предложить им глобальный охват. Справедливо ли сказать, что Pop Mart выполняет ту же роль для независимых художников? Является ли ваше лидерство результатом того, что вы создали лучшую в мире инфраструктуру для продвижения уже состоявшихся талантов?

Ван Нин: Да, мы также инвестировали во многие стартапы.

Ли Сян: Есть ли в индустрии дизайнерских игрушек такая же развитая экосистема и разделение труда?

Ван Нин: Конечно. К примеру, мы инвестировали в How2Work, одну из крупнейших и наиболее уважаемых, на наш взгляд, компаний в Гонконге, которая оказывает поддержку художникам. Эта компания обладает прекрасным визуалом и огромным опытом в продвижении талантов; также она является нашим партнером по выпуску игрушек на основе произведений Еситомо Нары. Мы инвестировали и в несколько компаний в материковом Китае, например, в Maoyu Xinghe. Мы вкладываем средства во многие успешные, по нашему мнению, студии. В то же время для большей гибкости мы создаем внутренние студии. Дизайнеры с уникальным эстетическим видением могут основывать независимые студии вне отделов интеллектуальной собственности компании.

Ли Сян: На что похож процесс поиска и поддержки интеллектуальной собственности? Есть ли сходство с работой скаутов?

Ван Нин: Это можно сравнить со способностью направлять ресурсы. Это похоже на то, как Douyin цепляет инфлюэнсеров.

Ли Сян: Если рассматривать успех в цифровой среде, насколько велика роль алгоритмов? Кажется, что в таких сервисах, как Douyin, создается замкнутый цикл: система вычисляет популярных людей, заливает их трафиком, и это еще больше усиливает их позиции.

Ван Нин: Ключевое здесь – уметь направлять ресурсы. Система, заметив, что зрителям нравится определенный клип, например, он собрал много лайков и репостов или имеет высокие показатели удержания внимания, увеличивает трафик, чтобы охватить как можно больше людей.

Точно так же все происходит и у нас. Как распределить маркетинговые бюджеты? Как оформить витрины? Какой масштаб охвата выбрать для новой коллекции? В каких локациях открывать магазины? Как выстроить цепочку поставок и стоит ли давать художникам доступ к нашим ключевым заводам? Все это – вопросы стратегического распределения ресурсов.

Ключевое значение имеет, достаточно ли фрагментированы ваши ресурсы. Мы разделяем нашу интеллектуальную собственность на четыре уровня: S, A, B, C. Распределение ресурсов осуществляется согласно этим уровням.

Если мы относим интеллектуальную собственность к уровню B, то в первый год мы начинаем запуск товаров ограниченным тиражом от нескольких тысяч до десяти тысяч единиц. Если серия пользуется популярностью, мы направляем больше ресурсов и в следующем поколении выпускаем уже не несколько тысяч, а десятки тысяч единиц. Мы открываем под этот проект больше магазинов, снимаем более качественные рекламные ролики, увеличиваем бюджет на продвижение и чаще приглашаем художника на автограф-сессии.

Таким образом, через целый комплекс мер мы инвестируем все больше ресурсов в развитие этой интеллектуальной собственности. Но бывают и обратные ситуации. Если продажи интеллектуальной собственности уровня S или A падают, нам приходится со временем отзывать часть выделенных на нее ресурсов. Все зависит от степени детализации и гибкости распределения ресурсов. Она может как возвысить продукт, так и