так далее. Целые отделы обладают собственными энергетическими паттернами, которые могут вступать в конфликт с паттернами других отделов.

Например, если немного обобщить, можно утверждать, что, в силу самой специфики их работы, творческие люди не терпят контроля, а люди, занимающиеся финансами, напротив, испытывают повышенную потребность контролировать все вокруг. Поэтому можно ожидать, что дизайнеры в фирме будут конфликтовать с финансистами. Это не обязательно плохо. Именно такого рода напряжение зачастую приводит к оптимальным результатам. Но здесь очень важно соблюсти энергетический баланс и не нарушить энергопотоки.

Холодные войны

Если потоки все-таки будут нарушены, они начнут подпитывать энергетические паттерны задействованных в конфликте людей, тем самым создавая ситуацию, в которой обе стороны смогут столкнуться на, казалось бы, вполне объективных основаниях. Энергия быстро станет антагонистической и начнется «холодная война». Такие конфликты склонны затягиваться. В результате в компании возникает очень неблагоприятная ситуация с блокировкой жизненно важных энергетических потоков.

Пример

Однажды меня пригласили для разрешения конфликта в одной театральной студии, где напряжение между художественным руководителем (мужчиной) и финансовым директором (женщиной) выросло до таких масштабов, что работа студии совсем разладилась. Ситуация усугублялась тем, что обе стороны конфликта обладали приблизительно одинаковыми властью и влиянием. Выяснилось, что художественный руководитель таким образом пытался разрешить собственные конфликты с матерью, проецируя всю свою агрессию на своего соруководителя, а она бессознательно видела в нем своего отца. Идеальное стечение обстоятельств для полной катастрофы. Стоило участникам конфликта осознать, что происходит на самом деле, и они быстро научились работать вместе и с уважением относиться к своим, казалось бы, несовместимым потребностям и ограничениям.

Скрытые мотивы в совете директоров

То же самое может случиться между двумя враждующими фракциями в совете директоров. Особенно часто такое происходит, когда сливаются две конкурирующие компании и люди, привыкшие считать друг друга злейшими врагами и соперниками, вдруг оказываются за одним столом, равноправными членами только что созданного совета директоров новой компании. Блокировки огромного количества энергии происходят, когда сливаются компании с плохо совместимыми энергетическими полями. Такое слияние может замечательно выглядеть на бумаге и по подсчетам, но с точки зрения челонергии оказывается настоящей катастрофой. Иногда это называют культурным диссонансом. Если сосредоточиться на термине «культура», мы выясним, что речь идет о целом наборе коллективных бессознательных верований, предрассудков, страхов и допущений, а значит, все о той же челонергии.

Крайслер-Бенц

Когда слились два гиганта, «Крайслер» и «Даймлер-Бенц», культурный диссонанс между сотрудниками обеих компаний стал причиной возникновения чудовищного энергетического блока. Да, формально две фирмы стали одной, но энергополя у них оказались столь различны, что ни энергетически, ни культурно стать единым организмом они не могли. Челонергия каждой организации, будучи относительно сбалансированной внутри компании, была полностью разбалансирована, когда две фирмы стали одной. Два энергополя пытались войти в резонанс друг с другом, но это им не удавалось. Они были как вода и масло. Зачастую слияние фирм заканчивается полной катастрофой именно по этой причине.

А все могло бы быть по-другому

Если бы руководители обеих компаний знали, как обращаться с челонергией, они либо вообще не стали бы объединяться, либо предприняли бы как перед слиянием, так и во время, и после него множество шагов с целью приведения в соответствие челонергий двух столь различных организмов. Но поскольку серьезные исследования в этой области отсутствуют, руководители обеих компаний наделали множество очень обидных ошибок, последствия которых дают о себе знать до сих пор. Подозреваю, ошибки делаются до сих пор. Если бы они только знали, как просто их на самом деле исправить!

Синий хвост или красный?

Это может длиться много лет. В 1950-х годах произошло слияние двух австралийских авиакомпаний. В результате была сформирована новая авиакомпания «Квонтас». Мне рассказывали, что даже сегодня, полвека спустя, сотрудники компании остаются приверженцами тех или иных прежних ценностей и время от времени спрашивают друг друга: «Ты за красный хвост или за синий?» (У самолетов прежних авиакомпаний, как несложно догадаться, были красные и синие хвосты.) Если верить одному моему знакомому, всю жизнь проработавшему в «Квонтас», в зависимости от ответа на вопрос к человеку складывается совершенно определенное отношение.

Потерянная энергия

Каждый раз, когда возникают такого рода блоки и (или) дисбаланс в любой части системы, ущерб наносится всей организации, и в итоге компания терпит убыток. Так как теория управления до сих пор была сосредоточена почти исключительно на явных аспектах человеческой энергии, а именно на физической и ментальной, и игнорировала ее латентные проявления, в особенности эмоциональное и духовное, компании и по сей день продолжают нести многомиллионные убытки.

Глава 9

Теневая челонергия

Знаменитый швейцарский психиатр Карл Густав Юнг оставил детальное описание этого клубка отрицательной челонергии, которую он называл Тенью.

Тень – это сумма всех негативных представлений о себе, которых мы очень стыдимся. Мы так сильно стыдимся, так ненавидим все то, что считаем правдой о себе, что поступаем с Тенью так же, как с любыми базовыми негативными установками: отрицаем ее, отказываемся от нее и вытесняем ее. Так нам не нужно смотреть на все это и чувствовать связанный с этим мучительный стыд. Похоронив Тень глубоко в бессознательном, мы в буквальном смысле слова «выкидываем ее из головы».

Примечание

Когда мы подавляем что-то, мы осознаем подавляемое, просто отрицаем его даже для самих себя. Когда мы вытесняем что-то, будь то мысль или чувство, мы понятия о них не имеем. Оно остается полностью за пределами нашего сознания.

Как формируется Тень

В детстве, когда только формировалась наша личность, мы быстро научились различать, какие наши свойства вызывали любовь и одобрение наших значимых взрослых, а какие нет. Механизмы выживания заставляли нас автоматически выбирать «одобряемые» свойства и качества и поскорее отказываться от тех, что вызывали злость и отторжение.

«Классные» и «не классные» свойства

Иными словами, мы для себя решили, что «классно», а что «не классно», и, исходя из этих критериев, сформировали образ себя, который и начали предъявлять внешнему миру. Остальное мы «прогнали» в Тень и вытеснили.

Рисунок 9. Наше разделенное «Я»

По мере взросления мы обнаружили в себе новые свойства, которые тоже показались нам неприемлемыми. Не исключено, что нам прямо указали на них и пристыдили. Поэтому мы добавили их в список «не классных» вещей и тоже отринули. Вещи «посерьезнее», за которые совсем уж стыдно, мы полностью вытеснили, чтобы избежать риска быть разоблаченными и пристыженными снова.

Коллективное бессознательное

Коллективное бессознательное – еще один термин, введенный в употребление Карлом