Урок 1. Отсутствие ясной миссии финансового департамента как центра прибыли. Финансовый департамент компании имеет две основные задачи: 1) обеспечение финансирования с минимальной стоимостью капитала, включая использование самых разнообразных источников — от краткосрочного финансирования за счет кредиторской задолженности до средне- и долгосрочных банковских кредитов или заимствований на долговом рынке и 2) хеджирование рисков путем лимитирования валютных, товарных и процентных позиций в соответствии со склонностью компании к риску. Ни финансирование, ни хеджирование само по себе не предполагает получения прибыли, поскольку задача первого состоит в минимизации стоимости капитала, а второго — в минимизации рисков. Тем не менее за последние 25 лет многие компании пересмотрели миссию финансовых департаментов и превратили их в центры прибыли.

Так, в 1987 г. финансовый департамент Allied Lyons изменил свои функции и фактически стал центром прибыли без четкого определения возможного профиля риска и доходности. Allied Lyons получала все более значительные прибыли от валютных операций, и этот успех, по-видимому, воодушевил финансовый департамент на проведение высокорисковых операций. Компания получала прибыль, открывая крупные спекулятивные позиции с молчаливого согласия ее высшего руководства. К сожалению, в этом случае у финансового департамента отсутствовала внутренняя инструкция, одобренная финансовым директором, рассмотренная и утвержденная советом директоров. Спекуляции не были секретом, и сигнал тревоги звучал несколько раз, однако высшее руководство не предприняло официальных мер по ограничению операций финансового департамента. Аналогично, компания Procter Gamble стремилась снизить стоимость капитала с помощью услуг по креативному финансовому инжинирингу, предоставляемых Bankers Trust. К несчастью, она проявила неосмотрительность и приняла риски, которые не смогла до конца понять.

Урок 2. Неспособность обеспечить строгое соблюдение лимитов торговых позиций и торговых убытков. Когда дело касается эффективного использования деривативов, трейдинговые отделы зачастую оказываются ахиллесовой пятой компании. Большинство таких отделов в крупных промышленных компаниях или финансовых институтах имеют инструкции по отчетности с жесткими лимитами чистых позиций и убытков от торговых операций. В Allied Lyons лимит позиций составлял £500 млн, но был с легкостью обойден Бартлетом и его помощниками. Точно так же в компании Showa Shell торговый лимит был равен $300 млн. В обоих случаях эти лимиты не отслеживались и не контролировались. На самом деле, одних лимитов позиций недостаточно. Их необходимо заменять более действенными лимитами на убытки от торговых операций, которые можно подкрепить переоценкой по рынку каждого неистекшего производного продукта. Поскольку форвардные контракты и внебиржевые свопы и опционы не торгуются постоянно (в отличие от фьючерсов и других биржевых деривативов), их переоценка по рынку требует тщательных расчетов в конце каждого рабочего дня. Создание «теневой» системы маржинальных требований для внебиржевых продуктов могло бы значительно повысить прозрачность работы трейдингового отдела. Это можно легко сделать с помощью теории паритета процентных ставок (для валютных операций), формулы стоимости поддержания позиции (для сырьевых товаров), модели Блэка — Шоулза (для опционов) или соответствующих моделей оценки для процентных, валютных и дефолтных свопов.

Мониторинг деятельности трейдингового отдела потребовал бы регистрации каждой проведенной сделки в бэк-офисе путем заполнения карточки торговой операции, включая обоснование. Производственные компании вроде Allied Lyons или Showa Shell должны проводить операции с валютой главным образом в соответствии со своей реальной хозяйственной деятельностью, т.е. импортом и экспортом товаров и услуг. Это называется законной деятельностью по управлению операционным или курсовым валютным риском. Спекуляции за свой счет, если они допускаются в рамках задач центра прибыли, должны тщательно контролироваться с применением стресс-тестирования по пессимистичным сценариям в сочетании с анализом и оценкой рисковой стоимости. К сожалению, в Allied Lyons контроль был слишком слабым. Это позволило валютным трейдерам открыть спекулятивную позицию размером более £1,5 млрд, которая не имела ничего общего с внешнеэкономической деятельностью компании. Аналогично, трейдеры Showa Shell сформировали гигантскую позицию размером более $6 млрд, о которой ничего не было известно высшему руководству компании.

Урок 3. Отсутствие отчетности. В больших организациях зачастую нет четких ответов на вопросы, о чем, когда и кому нужно отчитываться по операциям с деривативами. История с Citibank показала, что во избежание креативных, но опасных спекулятивных схем необходимо проверять отчеты по позициям с разбивкой по сроку существования и сроку погашения. Отчетность необходимо готовить ежедневно и направлять не только менеджерам финансового департамента, но и руководителям высшего звена компании (хотя и не так часто). В компании Nippon Oil, крупнейшем нефтеперерабатывающем предприятии Японии и конкуренте Showa Shell, заместитель директора финансового департамента по валютным операциям обязан ежемесячно докладывать совету директоров о валютных позициях и политике хеджирования. Крупные позиции, сформированные финансовыми департаментами Allied Lyons и Showa Shell, должны были периодически контролироваться руководством высшего звена за пределами финансового департамента, возможно, даже на уровне советов директоров.

Урок 4. Отсутствие аудита. Сложность и многочисленность сделок трейдинговых отделов требует проведения систематических аудиторских проверок в дополнение к отчетности. Однако зачастую аудит операций с деривативами проводится неадекватно из-за того, что не хватает аудиторов, а те, которые есть, плохо разбираются в тонкостях оценки и торговли деривативами. Проверки должны проводиться как внутренними, так и внешними аудиторами при соблюдении принципа независимости проверяющего от проверяемых. Информационной базой для аудиторов могут служить карточки торговых операций. Расхождения могут выявляться при сверке операций, зафиксированных в отделе и в бэк-офисе. Кроме того, в любой сделке есть контрагенты: установление связи с этими независимыми сторонами (обычно это трейдинговые отделы банков и клиринговые палаты бирж) является важнейшим компонентом процесса. В целом ряде случаев серьезного злоупотребления деривативами, включая случай с Showa Shell, обман раскрывался благодаря контрагентам, упомянувшим о необычных операциях.

Урок 5. Неспособность координировать управление рисками. В производственных фирмах использование деривативов зависит от рисков, принимаемых по «реальным» (а не финансовым) операциям. Хеджирование ценовых, валютных и процентных рисков может потребовать участия различных подразделений фирмы. В связи с этим важно координировать их сделки с деривативами для поддержания общего риска в пределах границ, установленных советом директоров. Например, отдел закупок Showa Shell, отвечающий за покупку нефти, не обменивался информацией ни с финансовым департаментом, ни с валютными трейдерами, хеджировавшими стоимость закупаемой нефти в иенах. Тесная координация между этими подразделениями имеет большое значение для разработки и реализации эффективной политики хеджирования. Удивительно, что в национальной японской компании, международный ценовой риск которой ограничен долларом и нефтью, хеджирование валютного риска проводилось независимо от управления риском изменения цен на нефть. Менеджеры по закупкам нефти и руководители финансового департамента должны были принимать решения совместно, а не в отрыве друг от друга.

Урок 6. Неэффективность систем управления рисками. Деривативы и связанные с ними спекулятивные финансовые операции по определению рискованны, а их результат зависит от цены