Началось все с того, что команда, занимавшаяся производством рекламы, провела эксперимент: создала ролики с помощью нейросетей. Цель была крайне благородна – помочь компании нащупать работающие пути оптимизации. Эксперимент оказался успешным. Использование нейросетей позволило значительно ускорить и удешевить производство рекламных роликов, не теряя в их качестве. Чтобы передать свой опыт, команда опубликовала детальный отчет на внутрикорпоративном портале.

До этого момента процесс обмена опытом в компании возводился в поведенческий эталон, достойный всеобщего уважения и признания. Но в этот раз, стремление к эталону привело к тому, что команду новаторов вместо благодарности начали травить. Апогеем стал вопрос одного из комментаторов: «Почему на портале нет реакции клоуна?» Тут стоит прояснить, что в IT среде эта реакция используется не просто чтобы выразить несогласие, но и унизить автора.

Что вызвало такую реакцию? Неужели грубые ошибки в методологии эксперимента или его научной базе? Вот одна из цитат критиков:

«Когда каждый месяц закрывается по студии, а новых успешных проектов не видно, на фоне общей депрессивной атмосферы писать пост о том, как вы за $70 заменили целую команду как минимум неэмпатично».

КОМПЛЕМЕНТАРНАЯ КОМАНДА ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ ПРИЗНАКУ – ЭТО ВСЕГДА ЛЮДИ С РАЗНЫМИ ПСИХОТИПАМИ.

Обвинение в «неэмпатичности» – конструктивно ли это? Нет. Коллег затравили не за профессиональные ошибки, а за то, что другие испытывают страх за свое будущее. А люди, охваченные страхом, мыслят категориями угрозы, а не доверия и уважения. Именно поэтому несогласие с результатами эксперимента приобрело форму «атаки». Можно было просто проигнорировать труд коллег, подумаешь кто-то сделал то, с чем ты не согласен. Но страх превратил инноваторов во врагов, а с ними нужно бороться. Вот почему неконструктивная критика казалась оправданной, а вместо рационального обсуждения появилось желание унизить авторов.

Чтобы разрушить годами декларируемые ценности, в кризис оказалось достаточно одного надуманного критерия, придуманного на ходу.

Несмотря на то что «неэмпатичность» никогда и нигде не фигурировала при обсуждении командных ценностей, в кризис этот критерий был сформулирован и тут же наделен первостепенной важностью. Одного его упоминания оказалось достаточно, чтобы легально – под всеобщее одобрение – пренебречь культурой обратной связи, которая, в отличие от «неэмпатичности», была многократно обсуждена и формально закреплена в корпоративных политиках в виде нерушимых правил.

Это и есть влияние кризиса. Кризис – это столкновение с одним из сильнейших страхов человека: страхом неопределенности. Он меняет восприятие. В том числе и менеджера. Перед страхом неопределенности мы начинаем бороться с ним, а не следовать прогрессивным идеологиям.

Могу сказать наверняка, что ваше впечатление о собственных лидерских возможностях будет обманчивым, пока вы не поймете, как ваш стиль управления преобразится в кризис. Контраст между состояниями, когда все хорошо и когда все плохо, настолько велик, что, не будучи специально подготовленным к этому ледяному душу, даже убежденный нейроменеджер попадет в ловушку собственного страха и наделает ошибок.

В кризис даже опытный руководитель превращается из дилера мотивации в дилера тревоги. Он начинает вмешиваться в процессы, замыкать принятие решений на себе, нарушать прежние договоренности, становится грубым и невнимательным. Резкое изменение стиля управления мгновенно разрушает сложившееся доверие между лидером и командой.

Это поворотный момент для культуры сплоченных команд. Неподготовленный к кризисам менеджер не только обнуляет силу своей идеологии, но и создает токсичную среду для последующих попыток ее внедрения. Все будут помнить, что стоит грянуть грому – и доверие превратится в тыкву.

Запомните, заигрывать с культурой сплоченных команд легко, гораздо сложнее защищать ее. И ваш стиль управления должен позволять это делать не только в условиях благополучия, но и в кризисы, чтобы вы оставались в контуре мотивационной власти, даже когда «все плохо». По-другому этот путь до конца не пройти, ведь избежать переломных моментов невозможно. Они всегда были, есть, будут и не минуют даже лучших из нас. Поэтому если вы культивируете какую-то идеологию, но не понимаете, как она будет работать в кризис, не морочьте ни себе, ни другим голову, это нежизнеспособная идея.

Ответственность

Как сильно мы полагаемся на это качество и как мало понимаем его! Обычно в слово «ответственность» вкладывают готовность понести наказание за допущенные ошибки. Но когда менеджер внушает подчиненному важность быть ответственным, что он на самом деле подразумевает? Часто ли он сам понимает, что стоит за этим понятием?

Наблюдая за работой менеджеров разного уровня, я нередко ловил себя на мысли, что многие из них не отдают себе отчета в том, что ответственность не сводится к простому желанию человека. Когда возникает проблема, руководители приходят к сотруднику, отчитывают его, а затем, видимо, ожидают, что тот вдруг осознает что-то, чего не понимал раньше: «О! От меня ожидают ответственности? Я не знал, теперь я стану самой ответственностью». Но как получается, что мы так превозносим важность ответственности для рабочего процесса, но при этом умеем стимулировать ее только одним способом – ругая за безответственность?

Этот контраст проистекает из ложной убежденности в том, что степень ответственности регулируется исключительно желанием человека. Этот шаблон укоренился не случайно – в человеческой популяции действительно есть люди с врожденным чувством гиперответственности. Они на биологическом уровне предрасположены к тому, чтобы быть ответственными в любой ситуации, в любых обстоятельствах, в любой момент времени. Их гены словно запрограммированы на то, чтобы чувствовать ответственность там, где другие ее не ощущают.

Существование такой группы легко сбивает не слишком сознательного менеджера с толку: «Вот есть же Петя, он суперответственный, без всяких напоминаний делает все вовремя и перепроверяет по десять раз. Я им доволен, бери пример с Пети». Но менеджеру невдомек, что ответственность Пети обусловлена не его усилиями, а генетической прошивкой. Без этого понимания в глазах менеджера все люди уравниваются: Пете легко быть ответственным – значит, и всем остальным это тоже ничего не стоит. Если так, то безответственность проистекает только из-за лени, а за это нужно ругать. В такой картине мира все, что остается руководителю, – напоминать другим об их ответственности и ругать за ее отсутствие. Эта теория, разумеется, не выдерживает никакой критики.

Чтобы разобраться в механике ответственности, давайте сформулируем свои ожидания. Готовность понести наказание за ошибки подразумевает, что страх негативных последствий становится драйвером вовлечения в выполнение задачи, повышая внимательность, концентрацию и неравнодушие. То есть ответственность позволяет усилить вовлечение в задачу и тем самым повысить качество ее реализации.

Теперь, когда мы это сформулировали, давайте прочитаем цитату основателя сетей магазинов Walmart Сэма Уолтона:

«Чем больше людям известно, тем лучше они будут понимать, что происходит. Чем больше они понимают, тем больше они вовлечены в организационные процессы. И когда сотрудники вовлечены, уже ничто не сможет их остановить. Однако если вы не вводите своих коллег в курс дела и не доверяете им, они будут считать, что вы не рассматриваете их как своих партнеров».

Не находите пересечений? Золотые слова Сэма Уолтона посвящены влиянию информирования на вовлечение. А поскольку от ответственности мы тоже ждем вовлечения, то получается, что информирование и ответственность связаны. Неожиданно, да? При таких обстоятельствах перед нами начинает вскрываться целый пласт причин и следствий, которые упускают из вида незрелые менеджеры.

Да, драйвером ответственности служит страх негативных последствий. Это верная трактовка, но разве мы боимся только того, что нас отругают? Да, наличие стресса – сильный фактор, но для кого-то он настолько разрушителен, что вызывает непреодолимое желание избегать ответственности. Для нейроменеджера гораздо важнее научиться использовать