class="z1" alt="" src="images/i_014.png"/>

Оцените компетенции РОПа по шкале от 1 до 10 баллов. Насколько профессионально он действует в предлагаемых обстоятельствах. После такого интервью вы сможете определиться, кто из кандидатов больше подходит.

А теперь сравните: может быть, взять кого-то из своих на РОПа? Если есть кого, конечно.

У меня есть принцип дублирования рисков в ключевых позициях. Принцип простой. Есть у меня персональный ассистент. У нее должен быть свой ассистент, с которым я также контактирую по менее важному типу задач. Если ключевой ассистент уйдет, то без лишних сложностей за работу возьмется второй человек.

Есть у меня в команде РОП. А также есть второй человек, который продает лучше всех и способен организовывать процесс продаж. Если РОП уйдет, то этот человек встанет на его место и т. д.

По всем ключевых позициям у вас всегда должен быть план «Б».

Подведем итоги

1. Составьте лист требований к навыкам будущего руководителя, ориентируясь на предложенный вариант.

2. Подготовьте план «Б» на случай ухода ключевого сотрудника.

3. Пропорционально усильте работу с каждой группой клиентов.

Мотивация

Плати по ГОДу!

Деньги не гарантируют счастья, но гарантируют материальную свободу.

Роман Абрамович

Сколько платить сотрудникам за работу? Какие показатели вшить в мотивацию? Важно соблюсти баланс между желанием зарабатывать, не переплатить, но и не демотивировать сильных менеджеров. Как? Сейчас расскажу.

Самый простой способ: открыть работные сайты и посмотреть уровень зарплат в компаниях вашего региона (отрасли, если у вас удаленный отдел продаж). Так вы узнаете, какие условия предлагают работодатели, а в резюме – ожидания соискателей. Есть ли в компании бюджет на сильных менеджеров? Соответствуют ваши возможности предложениям на рынке? Вытягивайте из кандидатов уровень дохода, от которого они отталкиваются, и соотносите со своим бюджетом. И помните про Закон Йеркса-Додсона, согласно которому человек достигает максимальных результатов при средней мотивации. Есть черта, после которой сотрудник расслабляется и перестает стараться. Нельзя переплачивать и нельзя недоплачивать.

Заработок менеджера прямо пропорционален выручке компании, а ее формирует план продаж. План должен быть специфичным: торгуете вы оптом или в розницу, какова величина среднего чека, период цикла сделки, число сотрудников. Если вы расширили штат, нужно менять и цель.

План на одного сотрудника можно посчитать по формуле:

Объем продаж

______________________

Количество менеджеров

Ничто так не мотивирует человека, как движение вперед. Создайте такие условия для своих сотрудников и пожинайте плоды совместной плодотворной работы.

По ежемесячным отчетам можно вычислить продуктивность каждого работника. При ухудшении показателей надо принимать меры.

Считайте KPI:

• по объему работы;

• по качеству;

• по дисциплине.

В моей компании введена система мотивации ГОД:

Гибкая часть.

Оклад.

Дисциплинарный бонус.

50–60% – Гибкая часть. Процент заставляет менеджеров шевелиться.

Он выплачивается при выполнении минимум 40% плана, более строго – при 80%.

Премия должна быть за то, на что менеджер влияет сам. Чем легче идут лиды, тем выше должен быть план, поэтому, например, в сезон ставьте задачу продать больше.

Работа только на процент грозит сливом заявок. Менеджеры перестают стараться. Распространяют демотивацию на коллег, портят отношения с клиентами.

30–40% – Оклад. Оклад должен быть, как и план. Это финансовая гарантия, основа, как график работы, дресс-код, дисциплинарные правила. И с окладом нанимать менеджеров проще.

10% – Дисциплинарный бонус. За соблюдение порядка в работе. Сотрудники больше стараются, если получают поощрение, а не штрафы. Потерять в деньгах обидно, получить премию – приятно. Какой из вариантов стимулирует работать лучше? Если в компании все хорошо, составьте мотивацию без дисциплинарного бонуса, нет – вводите штрафы за опоздания, слив клиентов, ошибки в документах, нарушения дресс-кода. Последний пункт, кстати, очень важен в работе менеджера. Во-первых, это организует. Как сказал герой фильма «Огонь»: «Начнешь белые рубашки носить – к себе отношение изменишь, а к работе тем более». Во-вторых, в 2005 году профессор Александр Тодоров доказал, что на формирование первого впечатления уходит всего 40 миллисекунд (для сравнения, скорость моргания – 100–150 миллисекунд). В прямом смысле, не моргнув глазом, клиент считывает, кто перед ним. Этот навык формируется с самого раннего возраста, уже трехлетние ребятишки способны «вычислить», «плохой» вы или «хороший». Следите за внешним видом продавцов.

Если дисциплинарный бонус исчерпан, а нарушения продолжаются, штрафуйте из гибкой части. Оклад остается без изменений! И пересмотрите кадровый состав.

Кстати, можно наказывать не только «рублем»: передать базу «нарушителя» другому менеджеру или предложить оплатить бизнес-ланч для всего отдела.

Вбейте в Excel формулы расчета мотивации, показывайте их менеджерам для дополнительного психологического толчка. Удобнее держать их в облаке, чтобы не пересылать подчиненным, не создавать лишних копий. Меняйте планы и мотивацию в зависимости от результатов.

Делите выплаты на две части: аванс и зарплата. Так новая мотивация будет воспринята быстрее, выплаты станут равномерными, а сотрудник не будет ждать конца месяца. Как вариант, аванс можно выплачивать от оклада, а в зарплату – остаток оклада и как «вишенка на торте» – проценты от продаж.

И еще от меня 6 правил внедрения мотивации:

1. Мотивация зависит от плана.

2. В плане продаж должны быть предельные точки выполнения. Бонусы при плане меньше 40% не выплачиваются.

3. В мотивации задействованы и менеджер, и РОП.

4. Мотивация всегда может измениться в зависимости от внешних факторов.

5. Коррективы нужно вводить постепенно.

6. Изменения для всех. Каждый сотрудник соблюдает стандарты работы и подчиняется системе мотивации.

Подведем итоги

1. Посчитайте мотивацию под возможности и цели своей компании.

2. Уделите дисциплине такое же внимание, как и работе.

3. Сделайте ГОДную систему мотивации.

Измеряйте мотивацию и учитесь на 7 ошибках

Человеку легче казаться достойным той должности, которую он не занимает, нежели той, в которой он состоит.

Франсуа де Ларошфуко

Вопросу мотивации я посвящаю целый раздел на тренинге. Сколько есть техник, формул, способов. Фиксированная часть, бонусная, премия… Кто-то действует по старинке: оклад+%, кто-то сразу «сажает» сотрудников на %, пренебрегая окладной частью.

Будет план – будет высокая зарплата, нет плана – нет денег. Будете платить высокий оклад – окружите себя слабыми менеджерами. Не поставите план – продажники будут приходить на работу пить чай и сидеть в Интернете.

Аналитики вывели 3 причины непродуктивной работы персонала:

60% считают, что с них требуют больше, чем платят;

20% жалуются на задержку зарплаты;

4% уверены, что их недооценивают.

А 10% согласны с каждым озвученным пунктом.

Разберем 7 распространенных ошибок в построении эффективной системы мотивации:

1. Размытые договоренности