и в вопросах продуктивности. Ниже – основные, которые мешают соединить креатив и результативность.

Статус-кво

Часто продуктивность ассоциируется с повторяемыми действиями, из-за чего руководство придерживается принципа «Работаем как всегда». Такой подход душит креатив. Любые попытки «раскачать лодку», свойственные творческим людям, встречают сопротивление. Корпоративная культура обычно ценит стабильность, предсказуемость и жесткие стандарты.

Проблема в том, что стремление сохранить привычный порядок как основу продуктивности оставляет мало места для новых идей. Между тем творчество, превращенное в новаторство, может прямо или косвенно повысить эффективность[127].

Иногда руководство отказывается рассматривать не общепринятые идеи. Это лишает компанию потенциала для прорывов и со временем может привести к кризису. Ведь если организация не может решить собственные задачи, как она поможет клиентам?

Продуктивность превыше всего

Погоня за продуктивностью перегружает сотрудников, вызывая чувство недооцененности и выгорание[128].

Избыточный тайм-менеджмент, который должен снижать стресс, иногда дает обратный эффект[129]. Необходимо оставлять пространство и для отдыха, и для заботы о благополучии работников[130].

Жесткость в оценке эффективности

Оценивать продуктивность в неоднозначных условиях сложно. Чтобы упростить задачу, компании внедряют стандартизированные процедуры. Иногда они настолько сложны, что становятся проблемой сами по себе. Их цель – поддерживать высокую эффективность, но часто это происходит в ущерб экспериментам.

В исследовании Deloitte отмечается, что излишний фокус на эффективности мешает креативу. Когда акцент делается только на экономии и сокращении расходов, уменьшается возможность пробовать новое[131]. На практике измерения почти всегда касаются материальных ресурсов: оборудования, инструментов, капитала. Нематериальные активы игнорируются, потому что их труднее вписать в формальные расчеты.

Соотнесение затрат и выпуска

В некоторых фирмах продуктивность считают исключительно через производство: входящие ресурсы – обработка – готовый продукт. Такой подход не учитывает множество нематериальных и косвенных факторов. Он оценивает результат, но игнорирует последствия. Неудивительно, что инвестиции в новые идеи воспринимаются как риск.

Количественно оценить креативный результат трудно, а до момента внедрения никто не знает, сработает ли он. Конечно, важно соотносить затраты и выпуск, но этим нельзя ограничиваться. Нужно учитывать и последствия, и долгосрочное влияние (см. рисунок 7.3).

Рисунок 7.3. От исходного материала до влияния

Продукт – это непосредственный итог производственного процесса, будь то товар или услуга. Его можно измерить сразу. Последствия – это положительный эффект от использования этого результата сотрудниками, клиентами, обществом и самой компанией. Их видно в кратко- и среднесрочной перспективе, а влияние проявляется в долгосрочной[132].

Привлекая покупателей и инвесторов

Компании могут генерировать новые идеи и использовать их для привлечения клиентов и инвесторов. Покупатели часто ждут появления свежего продукта, и достаточно интересная концепция способна обеспечить предзаказы еще до ее реализации. Инвесторы же охотнее вкладываются в фирмы с оригинальными бизнес-идеями. Важно найти баланс между креативностью и продуктивностью, чтобы угодить обеим аудиториям.

Нетерпеливые покупатели

Компания существует благодаря клиентам. Их ожидания напрямую влияют на подход к творчеству и продуктивности. Вот основные сложности работы с потребителями сегодня.

• Растет требовательность. Благодаря соцсетям и цифровым технологиям люди все больше контролируют взаимодействие с брендами. Они ждут персонального подхода и безупречного обслуживания. Продукты должны быть доступными, а доставка – быстрой и без сбоев. Компании – и в B2C, и в B2B – вынуждены работать вместе с клиентами, создавая и улучшая товары и услуги, чтобы удерживать их интерес.

• Сложно угодить. Общение в разных онлайн-средах облегчает обмен опытом и делает покупателей более информированными. Люди требуют соблюдения высоких стандартов, строже выбирают и постоянно сравнивают варианты, опираясь на отзывы других.

• Тяжело добиться лояльности. Даже довольный клиент может уйти. По данным опроса Verint Systems среди 34 тысяч покупателей по всему миру, лояльность снижается. Две трети респондентов готовы перейти к конкуренту, если он предложит лучшее обслуживание или уникальный опыт[133].

• Тяга к новизне. Потребности и вкусы быстро меняются, тренды приходят и уходят. Это вызывает у людей желание искать новые, более ценные продукты, которые можно получить в кратчайшие сроки. Многие готовы внести предоплату еще до выхода товара, чтобы стать первыми владельцами.

Очень осторожные инвесторы

Инвесторы часто – ключевой источник средств для бизнеса. Но само наличие творческих людей в штате редко убеждает их вложиться. Им важнее, сможет ли компания принести доход. Чем слабее расчеты, тем меньше шансов получить их поддержку.

Причины недоверия к креативным проектам:

• Большие затраты. Развитие творчества требует серьезных усилий и ресурсов, а результат часто приходит не сразу. Нехватка идей бывает связана с нежеланием участников вкладывать в них деньги[134].

• Трудно определить ценность. Абстрактные идеи сложно перевести в конкретные выгоды. Нужно уметь наглядно показать, почему они стоят внимания[135].

• Высокий риск провала. По словам профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена, ежегодно выходит около 30 тысяч новых продуктов и 95 % из них не выживают. Профессор Университета Торонто Инез Блэкберн добавляет: в супермаркетах проваливаются 70–80 % новинок[136].

• Стремление снизить риски. Руководители и инвесторы часто выделяют на эксперименты минимальные суммы, чтобы потери были незначительными в случае неудач[137].

• Нерешенные проблемы. Если в компании нет культуры, поддерживающей творческий подход, или команда управленцев не готова тратить на него время и ресурсы, это вызывает опасения[138].

• Слишком заманчивое предложение. Очень сложные или чересчур «идеальные» идеи вызывают скепсис. Инвесторы регулярно сталкиваются с проектами, которые на бумаге выглядели блестяще, но на практике проваливались.

Показательный пример – Segway, двухколесный персональный транспорт. Создатели обещали революцию в сфере передвижения и прогнозировали продажи до 10 тысяч штук в неделю, а также рост выручки до миллиарда долларов США быстрее, чем у любой компании в истории. Но за четыре года удалось продать лишь 24 тысячи устройств. Модель «на все случаи жизни» оказалась неконкурентоспособной по сравнению с мотоциклами, велосипедами, автомобилями и… бесплатной ходьбой.[139]

Решив эти проблемы, можно повысить шансы привлечь инвесторов. Их поддержка нередко дает импульс развитию творчества в компании.

Основные выводы

• В крупных корпорациях творчество затруднено из-за размытых целей, идеализированных ожиданий, слабой поддержки и неясной ориентации.

• Чрезмерный упор на продуктивность ведет к застою, выгоранию сотрудников, жестким подходам и ограниченному взгляду на соотношение затрат и результата.

• Современные покупатели требовательны, жаждут новинок, и их труднее удовлетворить.

• Инвесторы неохотно финансируют творческие проекты из-за высокой стоимости, неопределенной ценности, большого риска провала, слабой поддержки в компании или непонятных идей.

• Баланс творчества и продуктивности помогает удерживать клиентов и привлекать инвесторов.

Глава 8

Творчество и бухгалтерия

Обеспечивая финансирование творческих возможностей

Компания привлекает инвесторов, если обладает мощным потенциалом